Kunsten å si nei – og hvorfor det skaper mer verdi

For en tid tilbake skrev jeg et blogginnlegg om «Kunsten å splitte team uten å miste kraften». I det første utkastet hadde jeg med et avsnitt om temaet prioritering. For store team skyldes ofte manglende evne til å prioritere. Men teksten ble for lang og jeg måtte prioritere bort avsnittet i første omgang. Her kommer teksten.

Hva er problemet?

Når et team blir for stort, så kommer dette ofte av at teamet har for mange oppgaver og for stort scope. Vi har for mange problemer vi ønsker å løse, og vi gjør for mange ting i parallell. For stort scope handler ofte om at organisasjonen ikke klarer eller tør å prioritere.

Ordboka gir følgende definisjon av prioritering:

Prioritering - gi forrang til (noe) (og dermed velge bort noe annet)

Vi er flinke til å legge til, men dårlige til å ta bort. Det er imot menneskes natur å velge noe bort. Og hvis vi har prioritert alt – har vi da egentlig prioritert? Nei!

Prioritering er vanskelig. Prioritering kan være ubehagelig. Prioritering handler først og fremst om å si «Nei» nok ganger, ikke «Ja».

Hvorfor er prioritering vanskelig?

Så hvorfor er det så vanskelig å legge noe bort og «ta noen bets» som vi sier i produktutvikling? Altså å satse på noen få ting vi tror vil gi størst effekt, vel vitende om at vi ikke kan gjøre alt. Noen kjente problemstillinger når vi skal prioritere er:

• Med mange interessenter så er det lett å tenke at «alle må få» noe.
• Vi kan ikke prioritere bort og glemme tid til drift og vedlikehold.
• Frykten for at en oppgave som ikke blir prioritert nå, aldri blir gjort.
• Det er mye lettere å si ja! og gjøre ting vi har lyst til å gjøre.

Er det rettferdig at ikke alle får likt?

Et produktteam har ofte mange interessenter, og prioritering blir derfor fort komplekst. Et eksempel er at interessentene Anne, Birger og Christian leder hver sin fagavdeling A, B og C. Anne roper alltid høyt, så alle hører. Birger snakker mye med adm.dir. og IT-sjefen. Christian er ganske stille, men virksomhetsstrategien sier at det er hans fagområde C som skal satses på. Er det slik at teamet alltid skal prioritere Anne, Birger og Christian likt? Må alltid avdeling A, B og C få «noe»? Eller kan man bare gjøre oppgavene til Christian siden det er det som skal satses på? I en enkel verden kunne vi sagt at uansett hvor mye støy det skaper, prioriterer vi alle oppgavene til Christian. Men verden er ikke så sort-hvitt.

Vi kan ikke prioritere bort og glemme tid til drift og vedlikehold

En enkel og kortsiktig prioritering vil være å gi Christian all ledig kapasitet i teamet, fordi det er der fremtiden ligger og strategien forteller oss at C er satsningsområde. Men det er alltid kostnader ved å «holde ting i livet». Det vil si at en prioritering av interessenter sjelden er null. Finnes det en portefølje, så må det alltid settes av tid til å holde ting i live.

Korte og langsiktige prioriteringer

Et annet smertepunkt er frykten for at en oppgave som ikke blir prioritert nå, aldri vil bli gjort. Prioritering handler også om å tenke langsiktig. En god metode for å tenke langsiktig er å etablere et overordna veikart med det som prioriteres «Nå», «neste» og «senere». Da blir ikke oppgaver glemt, men settes på kartet lenger frem i tid. I eksempelet til Anne, Birger og Christian vil man da kunne se drifts- og vedlikeholdsoppgaver fra Anne og Birger i nå-kolonnen sammen med Christian sine satsingsforslag. Nyutvikling fra Anne og Birger kan de finne i «Neste» og «Senere» på veikartet.

Stå i ubehag

I eksempelet med Anne, Birger og Christian hører vi sjelden Christian fordi Anne og Birger roper høyest. Ofte ser vi at prioritering avhenger av hvem som roper høyest.

Til dette problemet følger to løsninger:

1. Knytt alle forslag til strategiske satsingsområder eller OKR-er. Hvis en oppgave ikke støtter opp under noen av dem, er det et tydelig signal om at den ikke bør få plass nå.
2. Gjør prosessen transparent. Ha et åpent veikart eller en prioriteringsliste der alle kan se hvorfor noe ble valgt inn – og hvorfor annet ikke ble det. Synlighet skaper tillit og reduserer behovet for å “rope for å bli hørt”.

Det hjelper også å kle på seg et ekstra lag med tykk hud og stå i ubehaget.

Riktig prioritering gir mer verdi

Når vi prioriterer klokt og tør å si nei med hensikt, frigjør vi rom for det som faktisk skaper verdi. Det er kanskje ubehagelig der og da, men på sikt er det nettopp dette som gjør at teamets verdi vokser – selv om teamet kutter i scope.