Jeg tror vi alle hadde blitt litt bedre på målstyring og okr om vi la fra oss ordet «målbar» om effekt, og byttet til «observerbar» effekt. Hele hensikten med å jobbe målstyrt, er å gjøre ting som ikke bare er tilfeldig bruk av tid, men som dytter oss i en bevisst retning. Da er det viktigere at du kan se forskjellen, enn at du har satt opp en plan for å telle den.
Jeg tror vi alle hadde blitt litt bedre på målstyring om vi la fra oss ordet «målbar» om effekt, og byttet til «observerbar» effekt.
Hva er det du har lyst til å se som følge av jobben dere gjør?
Hele hensikten med å jobbe målstyrt, er å gjøre ting som ikke bare er tilfeldig bruk av tid, men som dytter oss i en retning.
Det er viktigere at du kan se forskjellen, og vet hvilken forskjell du skal se etter, enn at du har satt opp en plan for å telle den. Bruk formuleringen «Vi vil se at...» for å komme på riktig vei.
Et eksempel:
I stedet for å si at målet er «økt tillit mellom» – og så havne i den der «hvordan måler vi tillit? Nei, det blir vel en spørreundersøkelse, da?»
...grav litt dypere, bli mer presis og pek på det konkret du vil se (eller høre) mer eller mindre av. Tillit er vanskelig å kvantifisere. Men vi vet ofte kvalitativt noe om hvor vi står hos ulike folk. Finn de tingene som gir deg kvalitative opplevelsen. Hva er neon av tingene som gir deg hint i dag om at tilliten er lav? Er det f.eks at diskusjoner ofte dyttes oppover i systemet, og sjefer må inn? Det er en observerbar effekt å jobbe med, det! Tiltakene dere gjør vet du lykkes med dette, når du ser at det blir færre eskaleringer. Bruk formuleringen over, og skriv «Vi vil se færre eskaleringer av diskusjoner mellom produktteam og forretningssiden, som viser at vi har økt tillit». Har du lyst til å være enda mer presis? Pek på ett av teamene dine du vet har slitt ekstra mye i det siste med akkurat dette, og få det inn i formuleringen din: «Vi vil se at det blir færre eskaleringer mellom Team C og forretningsområde Y neste halvår, som viser at de har økt tilliten til hverandre.»
Kan du telle eskaleringer?
Ja. Det kan du. Kvantifisering er lettere når du er mer konkret. Det er en bonus.
Men spørsmålet her er kanskje også: trenger du å telle eskaleringer? Trenger du å sette opp et system hvor du definerer hva som skal telles som en eskalering eller ikke, finne ut hvor mange sånne du hadde i forrige måned, sånn at du kan sammenligne og peke på kvantifisert endring? Er det poenget? Eller holder det å rett og slett være bevisst akkurat den observerbare effekten som du vil holde et øye med?
Hvorfor er nyttigere med observerbare mål enn kvantifiserbare?
Det er ikke oppskriften på å bruke OKR’er som mangler, som gjør at folk synes det er vanskelig. Det er rett og slett at vi er for dårlig øvet i å formulere gode mål for oss selv og arbeidet vårt, og bruke det aktivt i arbeidet vårt.
Vi ser den ofte på denne måten – statisk. Og håndterer den på den måten. Som om den er statisk. Vi ender ofte opp med å gjøre det som en 1-til-1-øvelse, der vi leter etter ett tiltak til én effekt (ja, vi utforsker mange tiltak gjennom OST, f.eks, men veldig ofte som en øvelse der vil dra det ned til noen få tiltak) og vi gjør det én gang, dokumenterer og rapporterer planen vår, legger modellen fra oss, og jobber på.
Men den dynamikken du jo egentlig vil inn i, er at du og teamet ditt HELE TIDEN vurderer tiltak opp mot en ønsket effekt.
At dere
- hele tiden driver og grunner på hvilke tiltak dere kan gjøre som kan booste effekten dere ser etter
- automatisk vurderer ideer til tiltak som dukker opp – og de dukker jo opp hele tiden – etter hvorvidt de faktisk vil føre til den effekten dere er på jakt etter, eller om det blir bortkastet tid
Det er denne dynamikken som driver deg og teamet ditt rent faktisk nærmere målet deres. Observerbare mål bidrar sterkere til denne dynamikken enn kvantifiserbare. Rett og slett fordi det styrer bevisstheten mer mot det som er kjernen. Bevisstheten om at vi kan «ta og føle på» hvordan det går med tilliten ved å følge med på eskaleringer, er mye lettere tilgjengelig for den daglige vurderingen av «hva er riktig å gjøre» enn et kunstig tall om å nå «4,2 på tillit». Når teamet kan snakke om at «nå må vi passe på at det ikke blir noe eskalering» kan de også med en gang snakke om hva som skal til for å unngå det, og planlegge hvem de burde ta med inn i en diskusjon, at de burde kalle inn til en liten status, at de burde få avklart noen spørsmål med forretning, osv, osv. «Jeg vil ikke at det skal bli noen krangling her» er et mye mer retningsgivende mål for tiltak enn «jeg vil at vi scorer 4,2 på tillit». Det gjør det også lettere å avsjekke om en idé er konstruktiv for måloppnåelsen eller ikke. Om teamet har en idé om å bruke en uke på en oppdatering, og vil prioritere det – og husker på målet om færre eskaleringer, er det lett å gjøre en liten sjekk på «hvordan kommer forretning til å reagere? Hvordan kan vi gjøre dette sånn at det ikke blir noen eskalering av det her?»
Tillit er selvsagt bare et eksempel.
Det florerer av utfordringer team og ledere vil ta tak i som er vanskelige å kvantifisere. Bare tenk på alle mål du har om fornøyde kunder, f.eks. I stedet for å gå i fella med å forsøke (forgjeves, for de fleste) å sette et tall på «fornøydhet» og endre det – gå omveien om å presisere hvordan du kan observere at kundene dine er mer fornøyd.
Hva gjør de, som viser dere at de er mer fornøyd? Handler de mer? Klager de mindre? Interagerer de oftere? Synes du det er en vanskelig øvelse? Begynn å tenke gjennom – og list gjerne helt eksplisitt ut – hva det er som gjør at du har en formening om at de ikke er så fornøyd som du egentlig ønsker deg. Hva har du sett eller hørt eller kjent på som gjør at fornøydhet er noe du har på radaren din? Sannsynligvis er det noe som har boblet opp som gjør at du har tenkt at her er det et problem du trenger å løse. Dér har du kilden din til å kunne formulere et godt observerbart effektmål.
(Om det ikke er noen problemer du har sett knyttet til fornøydhet, må du spørre deg om hvorfor du har det som et effektmål i det hele tatt. Er det ikke noe problem – hvorfor skal du bruke tid på å fikse det?)
Når du har observerbare effekter å jobbe etter, får du et springbrett for å tenke på «hva kan jeg gjøre for å se den effekten?» og «kommer jeg til å se den effekten jeg vil ha om jeg gjør det jeg tenkte å gjøre nå?» Det er da målstyringen din er blitt et effektiv verktøy. Noe vi samler oss rundt, og gir oss retning. Noe som faktisk hjelper oss.
