De første gevinstene av digitalisering kom raskt. Nå gjør de ikke det lenger. Mange virksomheter jobber hardt, men får ikke uttelling. Hvorfor? Og hva er det som faktisk må endres for at innsatsen skal bli til verdi?
I en kronikk i Aftenposten (5. juni, 2024) skriver direktør i Digitaliseringsdirektoratet Frode Danielsen :
«Vi gir strykkarakter på målet om å hente gevinster fra digitalisering på en systematisert måte.»
Han peker også på at:
«Vi investerer stort i digitalisering, men får ikke nok igjen for det.»
Det er i dette landskapet produktorientering har vokst frem som det beste løsningen bransjen har. Det er god grunn til å tro at produktorientering kan levere bedre resultater. Den knytter teknologi mye tettere til det som faktisk skaper verdi. Den snur fokuset slik at vi utvikler for kunden – ikke for planene. Og den gir oss muligheten til å lære raskere, justere kursen oftere og prioritere med større presisjon.
Og mange er allerede godt i gang med reisen mot produktorientering. Mange har etablert produktområder og tverrfaglige team, innført produktlederroller og nye prioriteringsarenaer. Mange har tatt i bruk OKR for å styrke målstyringen.
Alt dette er tiltak i riktig retning. Men selv når strukturen er på plass, opplever mange at det ikke blir den bevegelsen man hadde sett for seg.
Det har skjedd noe nytt på papiret, men ikke nødvendigvis i praksis. Og det er her selve kjernen ligger:
Produktorientering fungerer bare når vi forstår at det ikke er en metodikk for hvordan vi jobber i team, men en modell for hvordan vi styrer verdiskapning gjennom digitalisering i hele virksomheten.
Det handler om hvordan virksomheten setter retning, prioriterer, lærer og tar beslutninger. Det handler om relasjonen mellom team, områder og virksomhet. Og det er i denne sammenhengen produktorientering enten lykkes eller stopper opp.
For å forstå hva som må til, må vi se på produktorientering som en modell som virker på tre nivåer, samtidig: Team, område og virksomhet.
Det er i samspillet mellom disse nivåene effekten skapes.
Produktorientering er en modell for virksomhetsstyring
Produktorientering blir ofte presentert som en ny måte å organisere team på. Men det er egentlig noe mer grunnleggende enn det. Produktorientering består av en rekke kjente prinsipper vi har brukt lenge, kombinert med noen nye grep som har kommet frem gjennom erfaring de siste årene. Hvert av disse prinsippene gir verdi hver for seg. Men det er først når de står i sammenheng, at produktorienteirng virkelig begynner å gjøre en forskjell.
Team — læring, eksperimentering og kontinuerlig forbedring
I bunnen av modellen ligger teamet — byggesteinen i organisasjonen. Her handler alt om evnen til å lære og levere.
Et produktteam må være i kontinuerlig kontakt med kunden. Det betyr ikke bare innsikt i starten av et prosjekt, men løpende dialog, data og observasjoner. Dette gir grunnlag for hypotesetesting og eksperimentering, der teamet jobber for effekt — ikke bare leveranser.
Derfor ser vi at de mest produktmodne teamene jobber med kontinuerlig prototyping og tidlig verifisering av verdiforslag. De skaper små læringssykluser, hvor ny funksjonalitet testes, måles og justeres. Den tekniske praksisen støtter dette — gjennom kontinuerlig leveranser og trygg automatisert testing — slik at teamet faktisk kan levere og lære samtidig.
Dette er ikke tilfeldige tekniske grep. Det er grunnmuren for å kunne jobbe produktorientert. Uten denne kapasiteten til å eksperimentere og justere, får ingen av de andre nivåene reell verdi å styre etter.
Område — retning, prioritering og sammenheng
Over teamene ligger området — der retning og prioritering skjer. Her håndteres avklaringer som teamene ikke selv kan styre, som kapasitet, mål og hva som er viktigst nå. Dette nivået består ofte av produktområder med områdeledere og gevinst- eller produkteiere.
Områdene handler om å skape struktur og retning for flere team som sammen skaper verdi. Et godt område er vertikalisert: det bygger på sammenheng mellom kunder, verdistrøm og team. Det betyr at teamene som ligger under et område, faktisk deler samme mål og kundegruppe — ikke bare teknologi eller organisatoriske tilhørighet.
Områdene må ha tydelige ansvarsroller. Den klassiske produkttrioen — produktleder, design lead og tech lead — gir et felles eierskap til både retning, brukeropplevelse og teknisk gjennomføring. Det er denne trioen som gjør at læring i teamene blir til retning på områdenivå.
På områdenivå har modne organisasjoner også en etablert prosess for product og problem discovery — altså kontinuerlig utforsking av problemer, hypoteser og løsningsrom. Discovery er ikke en fase, men en rytme som sikrer at team utvikler de riktige produktene, ikke bare de neste.
Når områder fungerer slik, blir de et bindeledd. De oversetter innsikt fra teamene til retning som virksomheten faktisk kan styre etter.
Virksomhet — styring, finansiering og strategisk sammenheng
Øverst i modellen ligger virksomheten — Her settes rammer, strategi og finansiering, og det er her produktorientering enten forsterkes eller nøytraliseres.
Et godt virksomhetsnivå har et organisasjonsdesign basert på verdiskaping — der produkter og leveranselinjer er definert etter kunde- og verdistrømmer, ikke etter interne strukturer. Retning uttrykkes gjennom kvantifiserte mål og effekter, ikke tiltak eller leveranser. Og tilsvarende, finansieringen følger effekt, ikke enkelttiltak. Strategien er mer enn et målbilde — den er operasjonalisert med ansvarliggjøring for verdiskapning prosesser og kultur for måling og oppfølging.
Når dette fungerer, henger alt sammen. Områdene får mandat og trygghet til å prioritere. Teamene får handlingsrom til å lære. Og virksomheten får reell innsikt i hvordan verdi faktisk skapes og forbedres.
Alle nivåene avhenger av hverandre
Det er glidende overganger mellom nivåene. Ingen av dem kan utvikles isolert. Teamene er avhengige av retning fra området. Området er avhengig av rammer fra virksomheten. Og virksomheten er avhengig av læring fra teamene. Når ett nivå beveger seg og de andre står stille, oppstår friksjon. Det er derfor vi må se modellen som et helt system, ikke tre separate grep.
1. Produktorientering er en forlengelse av smidig
Når vi ser modellen samlet, blir det tydelig at produktorientering ikke starter med organisering. Den starter med selve arbeidet i team. Produktorientering er en forlengelse av smidig — ikke et alternativ, ikke et nivå over, men en videreføring. De grunnleggende ferdighetene i smidig arbeid er forutsetningen for å kunne jobbe hypotesedrevet og effektfokusert.
Der teamene ikke har kontinuerlig kontakt med kunden, evne til å teste og eksperimentere, eller tekniske praksiser som gjør hyppige endringer trygge, vil produktorientering bare bli nye ord. Hvis fundamentet ikke er der, må det bygges først. Teamene må ha læringsevne før organisasjonen kan styre etter læring.
2. Det som er nytt skjer på virksomhetsnivå
Det andre modellen forteller oss, er at det som er nytt med produktorientering ikke ligger i teamene, men i virksomheten. Smidige team har vi snakket om i en årrekke. Det nye er at disse prinsippene nå løftes til et virksomhetsnivå. Produktorientering handler ikke om IT, eller om produktområder, eller om produktlederrollen. Det handler om hvordan virksomheten setter retning, prioriterer, finansierer og forstår verdi.
Det betyr at virksomheten må endre hvordan den utøver ledelse. Hvis den overordnede styringslogikken ikke endres, vil alt annet trekkes tilbake i prosjektlogikk — uansett hvor moderne organisasjonskartet ser ut. Dette er også den mest krevende og mest langsiktige delen av arbeidet.
3. Endring må gjøres vertikalt — i dybden først, så i bredden
Det tredje vi lærer av modellen, er hvordan endring faktisk må gjøres. Produktorientering må piloteres vertikalt — ikke horisontalt. Det hjelper ikke å etablere produktområder hvis teamene under ikke kan lære, eller hvis virksomheten over fortsatt styrer gjennom prosjekter og årsplaner.
En del av organisasjonen må få utvikle team, område og virksomhetspraksis samtidig — i dybden — slik at sammenhengen mellom lagene bygges i praksis. Når det fungerer ett sted, kan det deles og skaleres. Forsøker man å rulle ut alt samtidig i hele organisasjonen, mister man læring og risikerer endringstretthet.
4. Hele modellen må utvikles i sammenheng
Til slutt viser modellen hvorfor helheten er avgjørende. De tre lagene er avhengige av hverandre. Hvis ett nivå beveger seg, og de andre står stille, oppstår friksjon. Det er smertefullt for et modent team å bli styrt gjennom bestillinger. Det er like smertefullt for et umodent team å bli bedt om å jobbe målstyrt uten evnen til å lære.
Det er denne friksjonen virksomheter kjenner på når man føler at «det ikke helt løsner». Å lykkes med produktorientering handler derfor om å se modellen som én styringslogikk — ikke tre separate initiativer. Det krever at vi utvikler nivåene sammen, med bevissthet og i riktig rekkefølge.
Å se produktorientering på tvers av hele virksomheten er et kraftig lederverktøy
Denne modellen er ikke bare en måte å beskrive organisasjonen på. Den er et verktøy for å forstå modenhet, identifisere hvor det butter, og sette inn tiltak som faktisk gir effekt. Den hjelper ledere å jobbe strukturert og over tid — ikke gjennom kampanjer, engangsprosjekter eller reorganiseringer.
Dette er derfor en modell ledere må ha et bevisst forhold til. Den sier noe om hvordan virksomheten skaper verdi, og hvordan vi må utvikle strukturer, roller, prioritering og kultur for at verdien faktisk skal realiseres.
