Kjære økonomidirektør, derfor bør du bry deg om produktorientering!
Dette er artikkelen for deg som er opptatt av kostnader og inntekter. For deg som er opptatt av virksomhetsstyring.
Kjære økonomidirektør, derfor bør du bry deg om produktorientering!
Produktorientering er langt mer enn hvordan man jobber i team: Produktorientering er en modell for hvordan hele virksomheten skaper og leverer verdi.
Dette er artikkelen for deg som er opptatt av kostnader og inntekter. For deg som er opptatt av virksomhetsstyring. For deg som har hørt buzzordet produktorientering, men kanskje lurer på hvordan det er relevant for deg.
Tradisjonell virksomhetsstyring handler om å kontrollere kostnadene
Alt vi gjør har en kost. Kostnader har vi god kontroll på, og det er lett å styre ut fra. Verdi er litt verre. For styringsformål er den hellige gral å kunne svare på “hvilken verdi vil tiltakene gi”? Klarer vi det, kan vi gjøre en kost/nytte beregning, og velge de tiltakene som gir mest valuta for pengene.
Med en umoden digital portfølje er det relativt enkelt å beregne kost/nytte for digitale initiativer. La meg vise to eksempler:
- Nav har de siste ~15 årene digitalisert en mengde søknadsskjemaer. Nytten av denne digitaliseringen kan beregnes ut fra nedbemanninger som gjøres i de fysiske verdikjedene, eksempelvis post og mottak av brev. Det å “sette strøm på papiret” muliggjør betydelige innsparinger som følge av endrede verdikjeder.
- En nyoppstartet bank trenger digitale tjenester. Det første man gjør, er å se på sine konkurrenter: Hva tilbyr de? Man vet at et godt sted å starte er å tilby de samme basistjenestene. Jo raskere og jo bedre man kan bygge dette, jo mer verdi skaper man.
I denne konteksten gir det mening å styre ut fra kostnader, fordi vi klarer å beregne kost/nytte i forkant. Vi har et strengt fokus på kostnadene, og skaper verdi. All is good!
Men når den digitale porteføljen vokser, hva da? Hva gjør Nav, når de har “satt strøm” på alle sine skjemaer? Hva gjør en bank når de har implementert den samme digitale basisfunksjonaliteten som sine konkurrenter? Da er det ikke lenger trivielt å beregne nytten av et tiltak før det er iverksatt. Med kompleksitet kommer usikkerhet.
Problemet? Usikkerhet: Vi vet ikke hvordan kundene vil respondere på produktene våre
Én ting er prosjekter som havarerer, men selv prosjekter som blir levert på tid, omfang, kost og kvalitet, kan feile dramatisk på å levere verdi. Er det noen som husker Google Glass, for eksempel?
For å sitere meg selv fra en artikkel jeg skrev for en stund tilbake:
“Det er en større risiko at produktet ikke gir verdi, enn at det ikke blir levert på tid og kost. Mangelen på verdi kan komme fra at ytelse, attraktivitet eller brukervennlighet ikke holder et tilstrekkelig høyt nivå.”
«Det er en større risiko at produktet ikke gir verdi, enn at det ikke blir levert på tid og kost»
Mangel på ytelse, attraktivitet, brukervennlighet også videre kaller vi produktrisikoer. De kan sammenfattes i fire kategorier:
Alle produkter som har feilet noensinne har feilet på grunn av en produktrisiko. Så hvorfor styrer vi ikke etter disse?
Produktorientering er en modell for virksomhetsstyring som styrer etter verdiskaping
Vi må omfavne usikkerhet, og det er det produktorientering handler om: Når vi ikke vet hvordan markedet vil respondere på produktet, så rigger vi styringen deretter. Vi anerkjenner at vi ikke vet hvilke løsninger som gir verdi, og går fra å ha roadmaps med funksjonalitet, til roadmaps med problemer vi tror det er verdt å løse.
Nøkkelordene er nysgjerrighet, hypoteser, eksperimentering og læring. Vi kan rigge oss for å lære mest mulig om hvordan produktene treffer markedet, så tidlig som mulig. Vi forsøker etter beste evne å kartlegge produktrisikoene kontinuerlig: Hvordan kan produktet feile? Videre anerkjenner vi at kostnadsspørsmålet handler om hvilke veddemål vi tar, og følgende må vi argumentere for hvorfor vi tror på disse veddemålene: Hvilke data og hvilken innsikt ligger til grunn for vår innsats?
«Vi kan rigge oss for å lære mest mulig om hvordan produktene treffer markedet, så tidlig som mulig»
I produktorientering finansieres innsats basert på hvilke problem som skal løses, og en medfølgende hypotese om hvilken verdi det vil skape. Vi finansierer ikke på autopilot fordi vi kan kontrollere kostnadene, vi plasserer strategiske og bevisste veddemål, basert på den beste innsikten vi har. I praksis gjøres dette gjennom produktvisjoner og produktstrategier.
Det er en leders plikt å pivotere et teams fokus dersom det blir tydelig at hypotesen om verdiskaping ikke lenger holder mål. Å styre på denne måten krever at teamene lærer kontinuerlig om produktene i produksjon, og at beslutningstakende ledere mottar akkumulert læring fra sine team.
Gibson Biddle, en tidligere leder i Netflix, har skrevet en fantastisk artikkelserie om hvordan Netflix jobber med å omfavne usikkerhet ved hjelp av hypoteser. Innledningsvis skriver han eksempelvis:
«Below, I outline a dozen high-level theories that Netflix explored over fifteen years and briefly describe each. Half of these strategies failed»– Gibson Biddle
Videre beskriver han hvordan Netflix i praksis plasserer sine veddemål basert på disse hypotesene, hvordan de rigger seg for læring, og hvordan de styrer og agerer basert på denne læringen underveis. For å få til dette, gis myndiggjorte produktteam problemer å løse, med en tydelig kobling til verdiskaping: De er tett på produktene, kundene og innsikten. Det er her læringen starter! Merk også hvor transparent og åpen han er om hvor mye Netflix bommer. Det ligger i et veddemåls natur at vi ikke vet om det vil gi avkastning. Dette har Netflix omfavnet, og det gjennomsyrer både virksomhetsstyringen og kulturen deres. De er villige til å plassere store veddemål, og de er villige til å ta harde avgjørelser:
«The Netflix Friends feature launched with one percent of members using it, grew to 5% over three years, and then Netflix killed the feature. The assumption was that the Friends proxy metric needed to surpass twenty percent to achieve a meaningful retention improvement»– Gibson Biddle
Læring og styring henger tett sammen, og for å lykkes med produktorientering må man lykkes med å skape en lærende organisasjon. Dette konseptet er ikke nytt, det er betydelig eldre enn konseptet produktorientering. Se eksempelvis undertittelen på den velkjente boka The Fifth Discipline av Peter Senge, som ble publisert for første gang i 1990:
Det som er nytt er vår evne til å lære både mye og hyppig, ved hjelp av digital teknologi.
Produktorientering setter kunden først, og innretter virksomhetsstyringen deretter
Uansett hva slags virksomhet du jobber i — om det er statlig, privat, veldedig eller hva: Jobben din er å lage produkter og tjenester som dine kunder elsker! Vi skal løse deres problemer, og skape nye muligheter for dem.
Min gode kollega Maria Kamara har lært meg mantraet “vi skal elske problemet, ikke løsningen!”. Det er en fin læresetning, fordi den minner oss på hvor fokuset skal være: på kunden. Det er en fin læresetning, fordi den minner oss på hvor usikkerheten ligger: i den foreslåtte løsningen.
Jeg opplever at mange virksomheter har et invertert syn på dette: At man starter med hva som fungerer for selskapet først, og deretter ser på hvordan det kan skape verdi for kundene. Det blir baklengs for meg.
Jeg synes Simen Eilertsen, konserndirektør i Bulder, sier det veldig fint:
I produktorientering baseres virksomhetsstyringen på en rekke veddemål på kundeproblemer som vi tror vi klarer å løse, på en måte som skaper verdi.
Dersom veien til verdiskaping ligger i å fokusere på kundens problemer, burde vi ikke innrette virksomhetsstyringen deretter?
