Vi må snakke om visjoner og strategier
Noe jeg ser mye av, er håp og drømmer kamuflert som visjoner og strategier. Dette gir ikke en tydelig retning, og videre arbeid med målstyring blir en endeløs rekke med følgefeil. Å gjennomføre aktiviteten “lande OKR”, blir viktigere enn verdien “å sette retning”. Å huke av at prosessen er fulgt, blir viktigere enn hvilken effekt man oppnår. For å unngå disse følgefeilene og frustrasjonen som kommer fra mangelfull retning, må man gjøre det riktig på toppen: Gode visjoner og gode strategier gir en samlende kraft.
Det handler om å vinne, ikke om å ønske
Strategivokabularet kommer fra det militære: Det handler om hvilke problemer vi må løse for å vinne. La oss se på et eksempel fra andre verdenskrig, fra de alliertes ståsted: Visjonen deres var å få nazistene til å kapitulere betingelsesløst. Bakgrunnen for denne visjonen, var de dyrekjøpte lærdommene etter første verdenskrig, blant annet dolkestøtlegenden.
«Det handler om hvilke problemer vi må løse for å vinne»
En av strategiene de allierte la, var å starte en to-fronts krig i Europa. De visste at dersom de lyktes med dette, så ville nazistenes frontlinjer kollapse grunnet utfordringer med forsyningslinjer og logistikk. For å levere på denne strategien forsøkte de først å gå inn i Nord-Afrika, og videre gjennom Italia til Tyskland. Det italienske landskapet favoriserte forsvarerne, og de allierte rykket frem svært sakte: Tiltaket oppnådde ikke ønsket strategisk effekt.
Følgelig kom den kjente D-dagen: Landingen i Normandie 6. juni 1944. Her lyktes de allierte med å skaffe seg et brohode, som deretter ble til en front. Nazistenes frontlinjer kollapset.
Merk at hverken landingene i Nord-Afrika eller Normandie var strategien i seg selv: Dette var konkrete tiltak under strategien om å få til en to-fronts krig. Som med alle tiltak, var de veddemål: De allierte visste ikke om tiltakene ville oppnå det strategiske målet. Det første veddemålet feilet, mens det andre lyktes.
Feilen mange gjør, er å formulere selvfølgeligheter og drømmesituasjoner og kalle det visjon og strategi
Visjoner er gjerne svevende og drømmende. De sier lite om nåsituasjonen eller gapet man skal forsere. Ofte er det investert vesentlig i pent formulerte setninger. Det er ikke uvanlig å se visjoner og strategier som lyder omtrent som “den beste kundeopplevelsen”, “økt lønnsomhet”, “mer effektiv intern drift” eller “sammen er vi sterke”.
Dersom vi skal applisere denne logikken til de allierte under andre verdenskrig, så ville deres visjon blitt noe sånn som “en fredelig jord”, mens strategien kunne vært “de beste soldatene”. Sleng på OKR-er som måler en soldats evne til å løpe fort og skyte presist, så har du en vanlig variant av det mange tenker på som målstyring.
Problemet med dette? Det sier ingen verdens ting om hva vi må gjøre for å oppnå det vi ønsker!
I min erfaring minner dessverre mange visjoner og strategier om det høyre eksempelet i figuren over. Kanskje henger man seg også opp i metrikker på lavt nivå, eksempelvis treffsikkerheten til soldatene, og ser ikke skogen for bare trær. Dersom treffsikkerheten øker 5%, vinner vi da plutselig krigen?
Selvfølgelig ønsker vi fred. Men hvordan skal vi få det?
Selvfølgelig ønsker vi de beste soldatene, men det ønsker alle andre også. Hvordan skal vi vite hva vi må gjøre med de beste soldatene for å vinne krigen?
Selvfølgelig ønsker vi soldater som er veltrente og skyter treffsikkert. Men ved å fastslå dette, hvordan vil militæret agere annerledes? Hadde de ikke jobbet for å oppnå dette uansett?
La oss se på en mer “normal” kontekst. Vi bruker en nettavis som et eksempel, og anvender de samme to logiske fremgangsmåtene:
Visjoner og strategier skal si noe om hva man må lykkes med for å vinne
Jeg forstår godt at man vegrer seg for å lage ordentlig gode visjoner og strategier: De representerer betydelige satsninger. Disse satsningene kan vise seg å være feil. Da føles det tryggere å sitte stille i båten, dikte opp noe svevende, og kalle det visjon og strategi. Hvem mister vel jobben i Norge på bakgrunn av at man har bedt om økt kundetilfredshet og mer effektiv drift?
Men det er ikke slik man vinner.
Vi har flere gode eksempler på visjoner og strategier i praksis. Netflix er viden kjent for å dele åpent, og blant lokale aktører delte Aftenposten en knallgod artikkel for noen år tilbake. Vi ser at de er konkrete, og at de tar betydelige veivalg: De prioriterer opp noe, på bekostning av noe annet.
En god visjon er ikke en drøm. En god visjon beskriver gapet du må tette.
En god strategi er ikke en plan. En god strategi beskriver de problemene du må løse for å vinne. Den sier noe om hva du ikke skal gjøre, og hvilke veddemål du har tro på.
Gode visjoner og strategier oppleves ofte som ubehagelige å forplikte seg til for en leder: Det kan være ubehagelig å si at noe er viktigere enn noe annet, og det kan være ubehagelig å gjøre noe tydelig fordi det blir så synlig om man lykkes eller ikke. Det vanskelige er ikke formuleringen av visjoner og strategier. Det vanskelige er alt arbeidet som ligger bak. Dette arbeidet handler om å ta reelle veivalg, som har stor innflytelse på hvordan virksomheten mobiliserer og anvender sine ressurser.
