Snakk om balansen mellom innovasjons- og vedlikeholdsarbeid!

Min erfaring er at dette ofte er underkommunisert, og noe man i liten grad har et bevisst forhold til. Dette gjelder både innad i teamet, og for de som styrer team. Å finne den rette balansegangen starter med å kommunisere hvor vi befinner oss, samt diskutere i fellesskap om den balansegangen er hensiktsmessig.

Synliggjør fordelingen!

Naturligvis ønsker vi å gjøre så mye innovasjonsarbeid som mulig, men vedlikehold er nødvendig. Å gjøre riktig mengde vedlikeholdsarbeid er derimot krevende. I min erfaring er det heldigvis ganske enkelt å kartlegge status: Dette krever ikke nøysom timeføring eller tracking av oppgaver i Jira. Jeg opplever at det som oftest holder i massevis med en vurdering i produktteamet! Gi teamet to minutter og de fire søylene vist i figuren over, og be dem ta stilling til den siste perioden: Hva er balansen mellom innovasjonsarbeid og vedlikeholdsarbeid? Har teamet vært på søyle A, med en vesentlig overvekt av sin kapasitet dedikert til innovasjonsarbeid, eller har man kanskje vært på D?

Målstyring er ingen eksakt vitenskap, så vi er ikke ute etter et definitivt svar vi kan sette to streker under. Vi er ute etter en felles forståelse for hvordan kapasiteten i teamet omtrentlig fordeler seg. Hold det enkelt!

Diskuter fordelingen i og utenfor teamet

Poenget med å visualisere balansegangen mellom innovasjons- og vedlikeholdsarbeid er å kunne diskutere og reflektere over det. Internt i teamet vil dette gi en felles forståelse for at alt man gjør er viktig, samt bedre eierskap til hvorfor backlogen er prioritert slik den er. Det gir samtlige teammedlemmer anledning til å mene noe om hva som er viktig, og dermed påvirke egen hverdag. Et team som gjør dette regelmessig og dokumenterer status løpende, er i en god posisjon for å snakke med sine interessenter om hva tiden går med til. Det kan være et svært nyttig verktøy når man møter utålmodige ledere som lurer på hvorfor det ikke går raskere!

Min erfaring er også at det er nyttig å snakke om denne balansegangen regelmessig med de som styrer team. Hvis man eksempelvis jobber målstyrt med OKR i en verdistrøm (eller et produktområde, kjært barn har mange navn!), kan man rapportere på denne balansegangen i forbindelse med gjennomgang av nøkkelresultater. At ledere, beslutningstakerne og andre team på tvers får et helhetsbilde er svært nyttig for samhandling og styring.

La oss ta to eksempler: I det ene eksempelet har vi en verdistrøm med åtte team, som måned etter måned rapporterer utelukkende C og D på balansegangen. Da bør verdistrømleder sette seg ned med både de som finansierer verdistrømmen og sentrale teknologer for å vurdere mengden teknisk gjeld. Kanskje er den så stor at man må sette innovasjonsarbeidet på vent, for å ta unna det som brenner før det er for sent.

I det andre eksempelet har vi en verdistrøm på fem team, som utelukkende rapporterer A på balansegangen over en lengre periode. Da bør verdistrømleder sette seg ned med sentrale teammedlemmer å utfordre på om de har kartlagt risikofaktorer ved sin tekniske gjeld.

Å jobbe produktorientert krever bedre ledelse, ikke mindre ledelse. Enkle rammeverk for felles virkelighetsforståelse er gull verdt for å lære mer om tilstanden i team. Da kan man ta bedre beslutninger!

Uansett hva slags leveransemodell og styringsmekanismer du har, mener jeg det er gunstig å følge med på hva teamets tid går med til. Det gir en felles forståelse for hva tiden går med til, og følgelig hva vi realistisk sett kan gjøre i fremtiden.