Det som er vanskelig med produktorientering

Blogginnlegget tar utgangspunkt i den siste episoden av podkasten Drypp, som du kan lytte til ovenfor.

I den siste episoden av podkasten Drypp har podkastvert Kari Westby Romøren fått med seg kollegaene Jarle Svendsrud Hagset og Vilde Louise Egeland for å finne ut av hvor det lugger for virksomheter som ønsker å jobbe etter den produktorienterte modellen.

Både Vilde og Jarle jobber til vanlig som kursholdere og produktcoacher, og har til sammen erfaring i problemstillingen fra rundt 30 norske virksomheter. Ikke i form av powerpointer og teorimodeller, men gjennom faktisk arbeid med team, ledere og organisasjoner som ønsker å endre hvordan de utvikler produkter og tjenester.

Utgangspunktet for samtalen er ganske rett frem: Hvis produktorientering er så utbredt som ideal, hvorfor er det da så få som lykkes med det?

La oss begynne med det som faktisk fungerer.

Norske virksomheter er stort sett ganske gode på smidig utvikling. Kontinuerlig leveranse, automatisert utrulling, DevOps og teknisk håndverk holder ofte et høyt nivå. Team leverer hyppig, kode flyttes raskt i produksjon, og det er sjelden teknologien som er flaskehalsen.

Med andre ord: Mange er blitt veldig flinke til å bygge og levere det de har bestemt seg for å lage.

Det som er vanskelig

Selv om kundeorientering - en forutsetning for produktorientert utvikling - nesten alltid står høyt på ønskelisten, er det langt færre som får det til i praksis. Altfor ofte starter man innenfra. Med egen organisering, egne enheter og egne behov. Man snakker om kunder, men prioriterer som om det viktigste problemet er å optimalisere egen struktur.

Innovasjon er et annet åpenbart smertepunkt. I mange virksomheter har forutsigbarhet høy verdi. Strategier, planer og milepæler gir en følelse av kontroll. Problemet med dette er bare at verden sjelden oppfører seg som planlagt. Produktorientering forutsetter en aksept for at man ikke vet hva som vil fungere, og at risiko må reduseres gjennom utforsking, læring og justering underveis – før man investerer tungt.

I tillegg er erfaringen at omfanget av endringen ofte undervurderes. Produktorientering blir fort tolket som en slags «smidig 2.0». Litt raskere team. Litt kortere sprinter. Litt nye begreper. I realiteten handler det om en langt dypere transformasjon. Om hvordan virksomheten styres, hvordan beslutninger tas, og hvem som faktisk har mandat til å ta dem.

Kulturkræsj mellom paradigmer

Mange organisasjoner er bygget på et paradigme der man gjør det man får beskjed om å gjøre. Det har fungert fint lenge.

Produktorientering bygger på noe helt annet: myndiggjorte team, kortere vei til beslutninger og tillit til dem som sitter tettest på kundene og produktene. Det er ubehagelig. Og det treffer ikke bare teamene, men hele styringsmodellen samtidig.

Hva skal man gjøre, da?

Så hva kan egentlig gjøres, avhengig av hvilken rolle man sitter i?

For toppledere starter det med å erkjenne at dette ikke først og fremst handler om metode. Produktorientering handler om verdiskaping. Om å styre etter effekter fremfor leveranser, og om å akseptere at verdien ofte skapes et stykke unna ledergruppen.

Det innebærer også å gi fra seg beslutningsmyndighet. Og å leve med usikkerheten som følger med det. I tillegg er det verdt å anerkjenne at risikoen ikke bare er organisatorisk, men også personlig. Å endre måten man har jobbet på i årevis – og stå i det hvis det ikke lykkes med en gang – er krevende. Det forklarer hvorfor mange nøler, selv om behovet for endring er åpenbart.

For dem som sitter i team eller på grasrota, er det fristende å prøve å overbevise ledelsen med rammeverk, modeller og teorier. Det er sjelden særlig effektivt.

Et bedre utgangspunkt er å se verden fra ledernes perspektiv. Hva blir de målt på? Hvilke problemer er det virksomheten faktisk prøver å løse? Produktorientering vinner sjelden frem som idé, men ofte gjennom praksis. Ved å jobbe mer kundeorientert i egen hverdag, koble leveranser tydeligere til faktiske resultater og vise at dette gir effekt, blir endringen konkret – ikke ideologisk.

Mellomledere befinner seg ofte midt i spennet mellom en lunken toppledelse og team som ikke nødvendigvis ønsker mer ansvar. I en tidlig fase av en transformasjon er det derfor avgjørende å starte med dem som faktisk vil.

Motiverte team og tydelige piloter gir rom for å lære hva produktorientering betyr i akkurat denne virksomheten. Poenget er ikke å kopiere en modell fra en bok, men å tilpasse prinsippene til lokale forhold. Når man klarer å bygge små, troverdige bevis på at dette fungerer, blir det langt lettere å ta diskusjonen videre – og etter hvert skalere.

Produktorientering er vanskelig nettopp fordi det utfordrer grunnleggende antakelser om styring, kontroll og ansvar. Det finnes ingen oppskrift som kan kopieres rett inn.

Men alternativet er heller ikke spesielt fristende: å bli stadig flinkere til å levere ting som ikke nødvendigvis skaper verdi. Og det er kanskje derfor produktorientering, til tross for all buzzword-slitasje, fortsatt er verdt å ta på alvor.