Uten visjon mister du konkurransekraft

Dette handler ikke om høytflyvende visjonsformuleringer på en vegg. Det handler om hvordan ledende selskaper som Amazon, Equinor og Vipps bruker visjon som et aktivt verktøy for å guide både strategiske valg og daglige beslutninger. I tillegg handler det om hvorfor selskaper med en klar visjon presterer bedre, og dette gjelder på både kort og lang sikt.

Norge har et uforløst innovasjonspotensial

European Innovation Scoreboard viser at EU taper terreng mot både Sør-Korea, Canada og USA, mens Kina og India tar innpå i raskt tempo. I denne globale innovasjonskampen henger Norge etter selv våre nordiske naboer som alle kvalifiserer som innovasjonsledere. Når konkurrenter skaper systemer som effektivt fanger og realiserer gode ideer, er det ikke nok å være en ‘sterk innovatør’ — vi må bli innovasjonsledere. Dette krever ikke bare gode ideer, men også tydelige rammer og systemer som gjør at ideene faktisk blir til verdiskapning.

For å skape produkter med varig verdi må vi først forstå det fundamentale: Hvorfor gjør vi det vi gjør. Gapet i undersøkelsen avslører en norsk svakhet: Vi er for raske til å hoppe på løsninger uten å forstå det grunnleggende ‘hvorfor’. Der verdensledende selskaper lar visjon drive innovasjon, er vi ofte mer opptatt av forbedring enn nyskaping.

Visjon handler om å forstå hvorfor selskapet ditt eksisterer og hva ledelsen ønsker å oppnå. Men for mange virker det mer effektivt å hoppe rett på strategiarbeidet: Hvilke markeder skal vi inn i? Hvordan skal vi konkurrere? Hvor skal vi investere? Du får en samling taktiske valg som hver for seg kan være fornuftige, men som ikke bygger varige konkurransefortrinn for fremtiden.

Du bygger organisasjonen rundt visjonen ved å tydeliggjøre hvorfor man eksisterer

Det er ledelsens ansvar å sikre en felles forståelse for hvor selskapet skal. Økt omsetning er et naturlig mål for enhver bedrift, men det er et mål som ikke forteller noe om hvordan eller hvor verdiene skal skapes. Uten en tydelig visjon blir beslutninger ofte fragmenterte og kortsiktige. De tas i siloer uten strategisk retning og overordnet blikk. En god visjon gir innsikt i hvilke markeder man skal gå inn i, hvilke problemer man skal løse og hvordan man skal konkurrere.

Formuleringen av en visjon er enkelt. Den virkelige utfordringen ligger i implementeringen. Den må oversettes til konkrete beslutningskriterier som påvirker det daglige arbeidet, og hele organisasjonen må forstå og ta eierskap til hvordan deres arbeid bidrar til å realisere visjonen.

Data fra forskningsrådets Innovasjonsundersøkelse viser at selskaper med en tydelig visjon ikke bare er mer innovative, de presterer også bedre på bunnlinjen. Det er et mønster vi ser igjen hos verdens mest verdifulle selskaper.

En visjonsdrevet leder må altså oversette selskapets ‘hvorfor’ til klare strategiske valg og konkrete retningslinjer. Ledelsen må aktivt jobbe for at alle ansatte forstår og eier sin del av visjonen. Bare da vil hele organisasjonen trekke i samme retning.

Fremtidens vinnere ser du allerede i dag, og deres visjoner kommer tydelig frem

Amazon, med sin visjon om å være “jordens mest kundeorienterte selskap”, har gjort kundens behov til det sentrale beslutningskriteriet i alle ledd. Dette gir ikke bare tydelighet i daglige valg, det har også drevet frem banebrytende innovasjoner som Prime, AWS og Amazon Go. Ved å la visjonen guide både små og store beslutninger, har de både styrket eksisterende markeder og skapt helt nye.

Et annet kraftfullt eksempel er Apples tidligere visjon ‘To move status quo’. Denne enkle, men utfordrende visjonen skapte en kultur der innovasjon ble selve kjernen i selskapets arbeid. Når konkurrentene laget MP3-spillere med kompliserte menyer, skapte Apple iPoden med sitt revolusjonerende klikk-hjul. Når mobiltelefoner hadde fysiske tastaturer, lanserte de iPhone med berøringsskjerm. Visjonen ga ikke bare retning, den ga også mot til å utfordre etablerte sannheter i markedet. Dette viser hvordan en god visjon kan samle hele organisasjonen mot et felles mål: å skape fundamentale markedsendringer fremfor å konkurrere innenfor eksisterende rammer.

Amazon og Apple demonstrerer kraften i en tydelig visjon. Amazon gjorde ‘kundens behov’ til konkret beslutningskriterium og skapte AWS. Apple brukte ‘Move status quo’ for å gi organisasjonen mot til å utfordre etablerte sannheter med iPod og iPhone. En visjon må drive både daglige og strategiske valg for å skape reell endring.

Strategiske veddemål: Når trygt blir farlig

En strategi er ikke en trygg, forhåndsbestemt rute mot visjonen. Det handler om å ta smarte veddemål om fremtiden basert på solid innsikt. Amazon sin satsing på AWS er et perfekt eksempel: De så at bedrifter slet med kompleks IT-infrastruktur, og tok et kalkulert veddemål basert på kundeinnsikt og markedsforståelse.

Strategiske valg skal kjennes litt utrygge. Hvis ledelsen er helt komfortabel, har de sannsynligvis ikke prioritert hardt nok og det kan bli kostbart. For strategi handler like mye om hva du velger bort som hva du velger. De beste selskapene har mot til å si nei til gode muligheter for å kunne si ja til de beste.

Veddemålene må være kunnskapsbaserte. Grundig analyse av data, markedstrender og egne styrker reduserer risiko. Som i sjakk må hvert trekk være gjennomtenkt, samtidig som strategien tilpasses motstanderens bevegelser.

Når du har en god strategi, er det like viktig å bygge en kultur som støtter den. Et selskap som ønsker å drive radikal innovasjon trenger en kultur preget av eksperimentering og risikotoleranse. Et selskap som konkurrerer på pålitelighet og presisjon, må i stedet bygge en kultur av kvalitet og nøyaktighet. Kulturen må være strategiens fundament, ikke dens hinder.

Strategiske valg må være bevisste og veloverveide, ikke trygge. Når ledelsen er for komfortabel, kan det være et tegn på at viktige prioriteringer ikke er blitt gjort, og det kan koste dyrt på sikt. Det handler om å balansere risiko, innsikt og kultur: En god strategi krever både evnen til å ta informerte veddemål og å bygge en organisasjon som kan støtte disse valgene.

Visjonen er kompasset — nå må vi bevege oss

Etter mange års erfaring med norsk næringsliv ser jeg et tydelig mønster: Ledelsen har ofte et klart bilde av hvor selskapet skal, men dette bildet når sjelden ut i hele organisasjonen. Der toppledelsen ser muligheter og nødvendig endring, ser medarbeiderne ofte bare nye initiativer uten tydelig sammenheng.

Dette gapet er ikke unikt for Norge, men paradoksalt nok burde vi være bedre rustet enn de fleste til å løse det. Med vårt høye utdanningsnivå og sterke økonomiske fundament har vi alle forutsetninger for å lykkes. Likevel henger vi etter våre nordiske naboer i innovasjonskraft.

For å lykkes med visjonsarbeid kreves kontinuerlig og systematisk arbeid fra ledelsen, men resultatene er verdt innsatsen. Data viser at selskaper som lykkes med dette vil være morgendagens vinnere.

I en verden der endringer skjer stadig raskere, vil forskjellen på vinnere og tapere være evnen til å skape en rød tråd fra visjon til handling i alle ledd av organisasjonen. Start med å spørre: Forstår virkelig alle i din organisasjon hvorfor dere eksisterer og hva dere ønsker å oppnå?

European innovation scoreboard

Internasjonale sammenligninger av innovasjon