Hvordan lykkes med styring av hybride virksomheter?

En utfordring vi ser er at store virksomheter fremdeles har en tradisjonell tilnærming til styring - hvor initiativer «lever», styres og følges opp for strategirealisering i henhold til valgt “leveransemodell». Flere sliter med å få til et godt samspill mellom de ulike leveransemodellene i selskapet, og synes det er krevende å styre, holde oversikt og god kontroll på helheten. Flere hybride virksomheter som opererer med flere leveransemodeller opplever:

• at strategiske initiativer konkurrerer med drift uten enhetlige regler for prioritering. Linja måler kost og kvalitet i leveranser, prosjekter måler milepæler og produkt måler oppnådd effekt som resulterer i tre parallelle sannheter om verdi som gjør det vanskelig å prioritere og evaluere.  
• mangel på en felles prioriterings- og beslutningsarena på tvers av prosjekt, produkt og linje, som resulterer i følelsen av å ha for mange initiativer i parallell, og at effektene kommer for sent. Etterhvert som selskaper vokser seg større, blir også energilekkasjen større. Prosjekter, initiativer og tiltak som burde gitt samlet effekt mot målet blir distribuert, fragmentert og i noen tilfeller konkurrerende.
• at man bruker mye tid på planlegging, men lite tid på kapasitetsallokering og rebalansering. Mange av de samme menneskene skal levere i alle leveransemodellene og ofte samtidig. Det resulterer ofte i flaskehalser, overbooking (50+50=130 eller 20+20+20+20 = 0), i tillegg til mental overload og frustrasjon. Videre avdekkes ofte ressursknapphet og avhengigheter for sent, og viktige initiativer taper mot “støyen”​.
• ulik rytme og frekvens, som gjør det vanskelig å samhandle på tvers - da linja planlegger årlig, prosjekter planlegger i faser, og produkter ønsker kontinuerlig prioritering. 

Utfordringen er ikke mangel på initiativer – men mangel på tydelig prioriteringer og et realistisk forhold til egen kapasitet​. Uten helhetlig styring av initiativ kan det være vanskelig å vite om man gjør de riktige tingene, de riktige investeringene, og om man plasserer ressurser på de riktige oppgavene som bidrar til ønsket mål. I en hybrid virksomhet med flere leveransemodeller har det blitt mer krevende å holde oversikt og styre.

Vi trenger derfor å tenke nytt rundt styring og skape en bedre bevissthet rundt når og til hvilket formål man bør benytte de ulike leveransemodellene og være bevisst deres tilhørende styringsstruktur. Styring av hybride virksomheter handler ikke bare om å allokere ressurser og kapital mellom initiativer med ulike leveransemodeller, men også om å applisere riktig styringslogikk på riktig leveransemodell. Sagt på en annen måte – at vi unngår å styre prosjekter etter produktlogikk og vice versa.

Hva er løsningen?

En «strategisk portefølje» kan være en naturlig løsning for kontroll og styring – som har til hensikt å sikre at summen av initiativer som gjennomføres understøtter strategien. Dvs. å velge, prioritere og følge opp initiativer som best realiserer strategien, uavhengig av hvilken leveransemodell som benyttes for det som skal leveres. En strategisk porteføljestyring bør bygge på felles prinsipper for prioritering og styring, samt felles rytme for tilpasning og rebalansering.

Det er to ting en strategisk portefølje må gjøre:

1. Løpende prioriteringer av initiativer og ressurser, og valg av leveransemodell. Med andre ord være tydelige på hva er det er man skal oppnå, samt hvordan man disponerer og organiserer tilgjengelige ressurser på en best mulig måte for å nå det målet. 

2. Løpende sikre riktige forventinger og gode forutsetninger for at man skal lykkes. Dette innebærer å tilpasse styringen av initiativene etter valgt leveransemodell – da henholdsvis prosjekt, linje eller produkt.

Hvordan gå frem?

Hvordan ser en strategisk portefølje ut – og hvordan spiller den sammen med strategi og ulike leveransemodeller?

1. Vær tydelig på retning og ønskede effekter

En god strategisk porteføljestyring sikrer at initiativene som det investeres i bygger opp under det strategiske målbildet, sikrer optimal ressursbruk (kapasitet, kompetanse og kapital), følger opp gevinstrealisering og bidrar til læring på tvers. Styringsgrunnlaget til den strategiske porteføljen er effektene som settes i strategien på strategisk nivå. Strategien bør ha en tydelig ambisjon og målbilde, strategiske satsingsområder og ønskede effekter slik at det skapes en tydelig ramme og retning for alt arbeid i virksomheten. Strategien bør være tydelig på intensjonen og resultatene som skal oppnås, men ikke gå inn på formen på leveransen eller detaljer for hva som skal gjøres​.

2. Felles prioriteringer på tvers – uavhengig av leveransemodell

Porteføljestyring handler om å velge og styre de initiativene som gir mest mulig verdi for selskapet, med den kapasiteten man faktisk har. Det handler om å prioritere riktig, justere underveis og sikre at ressursene brukes der de gir størst effekt. Gjennom god strategisk porteføljestyring velger man initiativer som best realiserer strategien, uavhengig av hvilken leveransemodell som benyttes for å gjennomføre initiativet.

Strategisk porteføljestyring må være organisert rundt strategi og verdi – ikke rundt leveransemodell eller organisasjonsstruktur. En strategisk portefølje balanserer ressursbruk og prioritering mellom ulike leveransemodeller. Alle virksomhetens strategiske initiativ besluttes da basert på felles prioriteringskriterier slik at alle initiativer vurderes etter samme logikk og samles i en samlet strategisk portefølje – uavhengig av både faglig tilhørighet og leveranseform. På den måten sikrer man at man investerer (både tid, ressurs og kapital) i de initiativene som bidrar til mest verdi, uavhengig av hvor i organisasjonen de organiseres, og at man løpende kalibrerer og justerer for best mulig strategi og verdioppnåelse.

Det høres enkelt ut – men flere selskaper som «produktorienterer» seg er ikke bevisst nok på at tilpasninger og rebalansering i en hybrid portefølje ikke kan skje like dynamisk som i en ren "produktportefølje" der iterasjoner kan gjennomføres veldig hyppig, og hvor det er forholdsvis enkelt å gjøre styringsgrep tilsvarende hyppig. I en hybrid portefølje vil flere av de strategiske initiativene ha lenger varighet, hvor styringssignalene har lavere hyppighet. En felle mange virksomheter går i er å legge opp til en styringsrytme som ikke hensyntar denne dynamikken. Justeringer blir da gjort uten at styringsgrunnlaget egentlig er til stede, noe som medfører feil beslutninger, støy og justeringer (i verste fall prosjektstans) som foretas før prosjektene som egentlig har blitt gitt den tiden de trenger for å virke verdiskapende. Et av suksesskriteriene for en vellykket hybrid styring ligger med andre ord i evnen til å styre det enkelte initiativ etter styringslogikken som hører til det enkelte initiativs leveransemodell, men samtidig ha en felles fast rytme og frekvens for utarbeidelse og oppfølging av mål i virksomheten. Om rapporter kommer til ulike tidspunkt – ser man bare deler av helheten – og ikke et felles samlet virkelighetsbilde. Frekvens på målinger og møtepunkter kan imidlertid variere innad i hver av leveransemodellene – men det er viktig å ha felles rytme og frekvens for forankring, prioritering, oppfølging og justering som sikrer at et selskap alltid jobber med de riktige tingene. Det bidrar til kontroll, læring og styring og det sikrer strategisk balanse.

3. Valg av leveransemodell 

Når en felles prioritering er gjort må man imidlertid gjøre en vurdering av hvilke leveransemodeller som er best egnet for å utføre de ulike strategiske initiativene – mao en vurdering av hvilken leveransemodell som er best egnet etter formål og hensikt. Min gode kollega Jonas Nouri har skrevet et godt blogginnlegg som omhandler nettopp dette. Valg av leveransemodell starter alltid på samme sted: Vi har en oppgave som skal løses, og en forventning om at dette skal skape verdi. Det grunnleggende spørsmålet er ikke hvilken leveransemodell og metode vi liker best, men hva som kjennetegner problemstillingen. For så snart vi går fra prioritering til faktisk leveranse, må vi ta stilling til hvilken usikkerhet vi egentlig står overfor – og hvilken leveransemodell som best håndterer den. Bildet nedenfor oppsummerer kjennetegnene ved de tre leveransemodellene langs noen sentrale dimensjoner. Det viser forskjeller i formål, tidshorisont, styringslogikk og ledelsesbehov. Hver leveransemodell er utviklet for å håndtere en bestemt type risiko.

Leveransemodellene må brukes der de gir mest verdi, og det handler om å få leveransemodellene til å fungere sammen.​ Den strategiske porteføljestyringen må orkestrere samspill mellom disse.​ Vær eksplisitt på hvilke leveransemodeller de strategiske initiativene opererer under og sørg for at alle bygger på felles standarder​. Slik vil du lykkes med å få et bedre samspill mellom leveransemodellene og raskere få effekter av de strategiske initiativene du iverksetter. 

Oppsummert - Hva kreves for å lykkes med styring av hybride virksomheter?

Når du skal styre en hybrid virksomhet – vær bevisst på samspillet mellom leveransemodellene og styringen av dem. Ha:

1. En tydelig strategisk retning å prioritere mot – porteføljen må knyttes til få, konkrete mål – ellers blir alt viktig
2. En felles oversikt over alle initiativer – uavhengig av leveransemodell som benyttes for å levere initiativet
3. Realistisk forståelse av kapasitet - både ressurser og avhengigheter må være synlige før man beslutter
4. Tydelige og felles prioriterings- og beslutningskriterier for strategiske initiativ på tvers av selskapet
5. En fast beslutningsform med fast rytme og frekvens for et felles «virkelighetsbilde», og som er strukturert og forankret i ledergruppen
6. Kultur for å stoppe, endre og omprioritere for måloppnåelse – slik at du gjennomfører de mest verdiskapende initiativene mens andre nedprioriteres eller stoppes
7. Bevissthet rundt riktig bruk av leveransemodell til riktig formål for fart og verdirealisering
8. Styre det enkelte initiativ etter styringslogikken som hører til det enkelte initiativs leveransemodell

Ved dette oppnår du mer helhetlig styring, kontroll og bedre samspill på tvers av leveransemodellene, samt god helhetlig styringsinformasjon som muliggjør riktige justeringer til riktig tid.