Alle vil drive med målstyring, men hvor kommer gode mål fra?

Det gjør det vanskeligere for dem å faktisk lede. Administrere — ja, mange ledere får til å holde orden og ha oversikt. Og det er jo mange ganger utgangspunktet for å velge noen til en lederroller. De kommer til å greie å holde seg til et budsjett, få levert i tide — det er digg som leder å ha sånne ledere under seg, som du ikke trenger å bekymre deg for at ikke vil ha styr på ting. Men som Yukls 15 lederadferder peker på — oppgaveorientering er bare én av aspektene du trenger å få til om du skal være en effektiv leder.

Det garanterer nemlig ikke at du greier å motivere folk, eller endre noe. Å motivere folk gjennom vanskelige oppgaver — og transformasjoner og produktutvikling er vanskelig, for ikke å snakke om full av kjedelige oppgaver og voldsomme tålmodighetsprøver, og da vil du hvert fall trenge å motivere folk! Klare mål godt formidlet er et sinnsykt sterkt virkemiddel for å motivere folk og få de med deg. Det er grunnen til at en av de 15 adferdene Yukl lister opp er «envisioning change: articulate a clear, appealing vision of what can be attained by the work unit or organization to build commitment to new strategies and initiatives.»

Å kunne sette gode mål som leder er alfa og omega

Å kunne peke ut en retning, og motivere til å gå den veien, er du helt avhengig av om du vil lede folk: å lede er å få folk til å følge deg, og det er det du greier å formidle om hvor vi skal som sier noe om du er verdt å følge. Så kommer selvsagt dette med om folk tror på at du kan ta oss dit — men det er jo litt underordnet, om du ikke vet hvor vi skal.

Jeg tror mange intuitivt skjønner dette, og mange har jo også av den grunn implementert eksempelvis OKR som styringsverktøy i sin virksomhet. Det er også derfor vi snakker om tight-loose-tight og slike ting: vi vet intuitivt at vi trenger å motivere folk, og at mål motiverer.

Å sette gode mål er noe du kan øve deg på

Om du ikke er vant til å forestille deg hvor vi skal, så hjelper OKR og andre målsettingsverktøy deg veldig lite. For ledere som ikke har jobbet seg opp evnen til å lage seg mål, blir OKR’ene de setter opp ofte ganske hule. Enten altfor nære «oppgaver vi skal gjøre» eller altfor overordnede «tåkeprat» som ikke gir oss noen retning å gå i. Eller de blir bare videreformidlinger av andres mål — uten ekte internalisering. Jeg skal komme tilbake til hva som som blir nedsiden med det senere.

Kongstanken

Alle som blir fagledere i Bekk blir invitert til noe vi kaller leder-te. Det er et forum vi har satt opp hvor vi i ganske åpen og nær setting kan prate om de utfordringene vi møter som ledere, og dele erfaringer og reflektere sammen, og på den måten hjelpe hverandre med selvutviklingen som trengs for å bli en god leder. Et tema vi stadig vender tilbake til, er nettopp dette med forskjellen mellom å administrere som leder, og det å ha en kongstanke å lede ut i fra.

“Kongstanke” er hentet fra Ibsens skuespill “kongsemnerne”. Der illustrerer han forskjellen mellom en indre motivert leder som har en visjon — en kongstanke — om hva han vil med kongerollen sin, og en ytre motivert leder, som vil bli konge kun for tronens skyld.

Håkon Håkonssøn har en klar kongstanke om at han vil samle alle folk i Norge til ett folk. Det spennende med den tanken, er at den bryter med en etablert sannhet om hvordan ting er. Skule Jarl, motstanderen hans, en leder som så mange andre nok lettere innfinner seg med hvordan ting er, heller enn å greie å se hvordan ting kan bli, sier:

Dette “synet for ufødte tanker” beskriver en velutviklet evne til å forestille seg noe, og er helt grunnleggende for å kunne skape en kongstanke.

Kongstanken til Håkon gir ham retning og en opplevd hensikt med alt han gjør og sier — å lede faller tilsynelatende helt naturlig for ham. For Skule Jarl, som ikke har en slik kongstanke blir lederrollen vanskeligere — han vet ikke i hvert veivalg hva som er riktig å gjøre, “kronen veier tungt på hodet”, for han har ingen rettesnor. Han administrerer godt, innenfor rammen av det etablerte. Han tar taktiske beslutninger ut i fra hvordan ting er — men å få med seg folkene sine på at noe kan være annerledes, det verktøyet har han ikke. Han vet jo ikke selv hva denne “annerledesheten” kan være.

Men hvor kommer kongstanker fra? Hva må til for å få en?

Det er — heldigvis — ikke sånn at det er kun noen få forunt å være så heldige at kongstanker bare detter ned i hodet på dem (eller blir gitt dem av Gud, slik det står i Ibsens stykke). Det kan øves opp, det finnes en god kilde til kongstanken å hente fra, og det er adferder å trene på!

Her er de fem tingene du trenger å gjøre:

1. Øv på å internalisere innsikt
2. Øv på kreativitet
3. Øv på å identifisere problemstillinger
4. Øv på å sette ambisjoner — og å jobbe strukturert for å nå dem
5. Øv på kvantifisering

1 Internaliser innsikt

Det er dessverre mange produktledere som fremdeles forholder seg til innsikt som ytre informasjon. Det er svarene på brukerundersøkelsen designeren din har gjennomført. Det er intergrasjonsmulighetene techleaden din har undersøkt. Det er tallene fra den siste rapporten fra forretningssiden. Det er forskriften dere er blitt forelagt. Og du kan vite alt dette, og kjenne det godt nok til at du kan repetere det når noen spør om det, og likevel ikke få brukt det til å lage noe særlig annet enn oppgavelister. For å kunne bruke denne informasjonen, må du internalisere den — det må bli en levende del av alle tankene dine, slik at du har mulighet til å øve på punkt nr. 2: se mønstre, koble de ulike informasjonsbitene, lage nye assossiasjoner, og forstå mer enn det hvert informasjonspunkt forteller deg alene. For å få til det, er du nødt til å bære informasjonen i hodet — du kan ikke være fornøyd med at noen andre har skrevet en oppsummering, så informasjonen finnes et sted. Det er i hodet ditt koblingen skjer. Kort sagt: du må la innsikten inspirere deg vel så mye som informere deg. Det er internalisert innsikt som er jorda de ufødte tankene kan springe ut i fra.

2 Kreativitet

Mange forbinder kreativitet med en type leveranse — en illustrasjon, et bilde, et slagord i en reklame — eller et flott dekket bord. Og så tenker de “men jeg er jo ikke kreativ”. Når jeg skriver kreativitet her, mener jeg det ikke som et leveranseformat — men som en tankeprosess. Som de aller, aller fleste har tilgang til. Mihaly Csikszentmihalyi skriver i sin bok om kreativitet, at en av kjernene til kreativitet, er dyptgående innsikt i et domene. Kreativitet kommer til uttrykk når du setter sammen innsikten du har, kombinerer den med ny informasjon, og hele tiden utforsker hva det innebærer for det du driver med.

Øv på å koble mange informasjonspunkter, og syntetisere det ned til en problemstilling, og så utforske hvordan den problemstillingen kan løses.

Om dét høres stort ut — begynn rolig: Ta deg en liten rusletur til nærmeste kafé eller kaffemaskin, og bare tenk litt på løsningen du har ansvar for. Uten at du ser på den på en skjerm, eller har en annen ytre artefakt som representerer informasjon om løsningen din. Tenk på løsningen mens du drikker den kaffen — bare prøv å forestille deg den, funksjonalitetene dere har, sidene dere har, det siste arbeidet dere gjorde på den. Bare av å tenke litt på løsningen din, uten at noe peker tankene dine mot noe spesielt, er en måte å øve opp den kreative muskelen. Ikke vær redd for alle ting du ikke vet, og la deg stanse i tankestrømmen av det — enten er det informasjon som lett lar seg finne ut, eller så ligger det nettopp en spire der til noe kan være verdt å utforske videre.

3 Identifisere problemstillinger

Det vi stadig kommer tilbake til i leder-te-samlingene våre, er at de problemene du har lyst til å ta tak i, er en av de beste kildene til å kunne skape seg en kongstanke. Om det er for teamet ditt, produktområdet ditt, eller organisasjonen din. Å ha sett et problem, og ha lyst til å løse det, gir også grunnlag for det drivet og den motivasjonen det krever å skulle jobbe mot et mål. Både av deg selv og de du trenger å få med deg.

Jarle Svendsruds bloggpost om produktmodellen, minner oss på problemstillingens plass i målstyrt digitalisering og i en produktorientert organisasjon. I produktmodellen han legger frem, sentreres alt rundt problemene du vil løse.

Å identifisere og definere de riktige og viktigste problemstillingene å ta tak i, krever innsikt. Som alle som har lest Cagan vet (og det begynner jo å bli riktig mange), er det å sette seg inn i domenet, markedet og brukerbehovene helt alfa og omega for å kunne være en god produktleder. Dyp innsikt er viktig for all produktutvikling — og ledelse; det er der gode ideer kommer fra, for det er der forståelsen for hva som kan være annerledes kommer fra. Får du ikke helt fatt i hva som er den riktige og viktigste problemstillingen for dere? Da mangler du kanskje bare litt av den innsikten — loop tilbake til punkt 1!

Er du ikke topptrent på det? Start med noe smått! Ikke begynn med å lete etter en enorm problemstilling som løser ut alle problem, det blir fort demotiverende. Velg et mindre, avgrenset område av tjenesten eller løsningen din, og start med å sette deg inn i hvordan den fungerer. Er det noe der som burde være fikset? Nøyaktig hva — og hvorfor bør det fikses?

4 Øv på ambisjoner — og realiseringen av dem

For å bli god på kongstanker, trenger man ikke bare å kunne se for seg noe annet enn det man har — man må også kunne bruke kongstanken som målstyrende verktøy og drivkraft, og kjenne at kongstanken fungerer. Det blir vanskelig å øve på, når kongstanker gjerne er ganske store, langsiktige målbilder. Så hvordan trener vi oss opp til det?

Mange team jeg har sett, som sliter med å sette de store målene, sliter ofte også med å sette de små. Her ligger det masse treningsmuligheter for å lage seg målbilder og jobbe for å nå dem. Sett små ambisjoner — gjerne ukesmål, og øv deg på å få teamet til å strekke seg bittelitt for å nå ukesmålene, så dere virkelig har noe å feire på fredagen.

Ambisjoner er på et vis mellomtingen mellom oppgaver og mål. En oppgave blir til en ambisjon, og er litt nærmere å være et mål, om vi f.eks setter tid som en ramme. “Vi skal integrere mot autentiseringsendepunktet” går fra å være en oppgave teamet har, til en å være en ambisjon om vi legger til “…i løpet av denne uka!”

Det høres ut som en utrolig liten, semantisk endring. Men det påvirker ganske kraftig hvordan vi tenker. Om du som leder får med deg gjengen din på at det hadde vært skikkelig bra om vi greide det til fredagen, blir det noe dere snakker om på en helt annen måte. I stedet for å passivt lytte til en status om hvordan det går, og akseptere at noe har kommet litt i veien for oppgaven, men vi plukker den opp igjen neste uke, åpner det opp for spørsmål og ideer om hvordan vi kan komme oss videre og sikre at vi nettopp rekker det innen fredag. Det gjør det lettere å snakke om prioritering gjennom uka, for om vi er enige om at ambisjonen nettopp er den integrasjonen, så må muligens andre oppgaver vike akkurat denne uka.

Å trene på å lage ukesambisjoner, og motivere teamet for dem, er en god måte å øve på å lage større mål, og motivere teamet for det.

Hvis du konsekvent øver på dette fra uke til uke, og reflekterer over hvordan det fungerte, vil du bli flinkere til å treffe på hva en god ambisjon er. Det krever at man også reflekterer over hva som ikke fungerer. Skal du bli bedre på noe, må du vite hva som kan forbedres. Du må danne deg et realistisk bilde av når teamet ditt faktisk virker mer motivert og “påskrudd”, og når det bare er “den vanlige tralten” dere er i. Og reflektere over hva som eventuelt gjorde at det ene eller andre skjedde. Var det noe med formuleringen som ikke fungerte? Var det litt uklart om dere hadde greid ambisjonen eller ikke da fredagen kom, så dere feiret at det var fredag, men var litt usikre på om dere egentlig kunne feire at ambisjonen var nådd? Var den ambisjonen nådd allerede på onsdagen, så det var allerede “old news” da fredagen kom, og ikke verdt å feire, fordi det var så lite? Krevde også teamet ditt mer av deg på grunn av den ambisjonen, og eide resultatet av det selv? Ble det lettere å følge opp hvordan det gikk? Dette må du kjenne etter som leder, danne deg en mening om, og bruke til å øve videre!

5 Kvantifisering

Det viktigste jeg har å si om å øve på kvantifisering, er at en viktig øvelse er å gjenkjenne når er det riktig å kvantifisere, og når er det ikke relevant å sette kvantifiserbare mål, men heller kvalitative. Øv heller på å sette gode ambisjoner, som i punkt 4, enn å på død og liv prøve å sette et målbart tall på alt som trengs for at vi skal få til det vi vil.

Som med den opprinnelige kongstanken, i Ibsens skuespill, er den ikke egentlig avhengig av kvantifisering for å motivere eller forklare hva du prøver å oppnå. Håkon Håkonssøn vil at Norge skal samles i ett folk. Han kunne helt sikkert ha satt seg noen tallfesta resultatmål på det, om han ville være enda mer effektiv. Og siden målet hans var så klart, hadde han kanskje til og med greid å sette gode, løpende resultatmål for seg! Men om det egentlig er å prøve å sette opp målinger for “hvor mange prosent av trønderne som opplever at de er ett folk med vikværingene” fra uke til uke som sikrer Håkon den oppslutningen han trenger, eller gi ham tydeligst bilde av hva det neste han må gjøre, det spørs. Kvalitative formuleringer kan fungere vel så bra, og kanskje bedre, i mange tilfeller, for å tydeligjøre hva vi skal få til og motivere.

“Norges beste” er ikke godt nok som mål

Grunnen til at Håkons kongstanke fungerer motiverende, er at den både er visjonær og konkret. Den peker på en helt reell problemstilling, og viser til et konkret målbilde. Se for deg at Håkon i stedet hadde gjort som så mange ledere tvunget til å lage målbilder gjør: flekket opp “Jeg skal gjør Norge til verdens beste land å bo i” som mål. Hva hadde han fått til med det? Hva får du selv til med “Vi skal være Norges beste på kundeservice”? Eller “Vi skal være foretrukken [sett inn din løsning her]”? Jeg tipper du, som alle andre, får velmenende applaus i det du sier det, men at det fort blir med det. For hva er det egentlig å gjøre med det? Det er for generisk og åpenbart til at man egentlig kan velge noe annet (hvem kan si at det er feil å være foretrukket), og til at det egentlig sier noe om hva vi skal ta tak i med løsningen vår. Hvorfor er du ikke allerede foretrukken? Foretrukken på grunn av hvilke faktorer? Hva er egentlig problemet, og hva er dine spesialiteter? Som jeg lærte av en strateg en gang: Dersom en pølsebod kan bruke samme målformulering som deg, har du egentlig ikke noe mål.

Ledere som ofte lander på formuleringer av denne typen når de setter seg mål, må trene videre på punkt 1, 2, og 3 — internalisere innsikt, kreative tankeprosesser og identifiseringen av hvilken problemstilling det er verdt å løse. Dét er der gode mål kommer fra.

I neste artikkel tar jeg frem et praktisk eksempel på hvordan du jobber med å danne deg en kongstanke for ditt ansvarsområde.