Innsikt som underlag for kongstanken — et praktisk eksempel

I denne artikkelen tenkte jeg at jeg skulle dele eksempel, som ikke er hentet fra produktteam-hverdagen, men hverdagen som leder. Jeg tror likevel den har relevans for produktledere — jeg bærer daglig både lederhatten og produktutviklerhatten på — og det jeg lærer i den ene rollen bruker jeg på den andre.

I den forrige artikkelen postulerte jeg 5 ting å øve på — eksempelet jeg kommer med her, handler om de tre første av dem:

1. Øv på å internalisere innsikt
2. Øv på kreativitet
3. Øv på å identifisere problemstillinger

Jeg vet ikke om det kommer til å hjelpe, men jeg gir det et forsøk. Dette er ganske abstrakt og implisitt kunnskap — kanskje mer et håndverk enn teori, så den eneste måten å bli god på det, er egentlig å gjøre det — igjen og igjen og igjen, og se hva som funker. Jeg håper at et praktisk eksempel kan hjelpe med å belyse det jeg beskriver så det blir litt mer håndgripelig!

Okei, da setter vi i gang:

Som mange andre steder, gjør også vi hvert år en medarbeiderundersøkelse. Det er på mange måter en rutinemessig sak — vi har de samme spørsmålene hvert år så vi kan sammenligne og se på en utvikling, vi sender den ut på samme tid, ber alle sammen om å fylle den ut, og lager en rapport ut av resultatene.

Denne tempsjekken — rutinemessig som den er — er hvert år en vesentlig kilde til målsetting for ledergruppa i avdelingen vår. Men — og dette er viktig — ikke i betydningen av å klinisk gå inn for å sette oss kvantitative mål, som «jeg vil flytte resultatet på punkt A fra 4.3 til 4.4 til neste års undersøkelse». Vi bruker den som innsikt. Og her vil jeg påpeke noe mange, mange år som designer og konseptutvikler har lært meg: innsikt er like deler informasjon og inspirasjon. Det er i det siste nøkkelen til en kongstanke ligger.

1 Internaliser innsikt

Tempsjekken er bare “informasjon” når jeg går gjennom årets resultater og analyserer dem; ser på dem opp mot fjorårets resultater, og året før det, og for fem år siden. Ser på hvordan de ulike erfaringsgruppene svarer. Leser gjennom fritekstsvarene og ser om det er nye nytt vi bør ta med oss. Sammenligner med andre avdelingers svar. Du vet — går gjennom rapporten og “analyserer”. I seg selv gir tempsjekken ganske begrenset med informasjon. Det er først når jeg ser på den som kun en enkelt puslespillbrikke som skal kobles mot alt det andre jeg vet og har plukket opp om min egen avdeling, at jeg får et virkelig rikt informasjonsbilde.

Mye av alt det andre jeg vet om avdelingen er kvalitativt:

Hvordan folk beskriver hverdagen sin — til meg som personalleder og til andre når vi møtes i sosiale samlinger. Hvordan det ser ut som folk har det når jeg ser dem, de gangene jeg ser dem. Hva de lurer på — når de spør meg, de andre personallederne, eller hverandre på slack. Og hva jeg fanger opp er selvfølgelig bare én del av det — siden vi er flere ledere i avdelingen, som fanger opp andre ting, får vi sammen et rikere bilde hver gang vi prater med hverandre om hvordan det går med oss. Og så kommer alt annet som også informerer; som hvordan det går med selskapet vårt, hva som skjer i markedet vi er en del av, hva som foregår i faget vårt, hvor vi er på vei, osv.

2 Kreativitet

All denne informasjonen blir til inspirasjon når jeg får til å bruke den til å skjønne hva jeg mener er viktig at jeg fokuserer på i avdelingen min nå. Jeg kaller det inspirasjon fordi det ikke kan hentes ut av informasjonen av seg selv — vi har ingen spørsmål om «hva vil du at vi fikser i avdelingen nå» — og selv om vi hadde hatt det, ville ikke svarene fra hver og en av over 70 personer vært fasit. Det må likevel tolkes og settes inn i konteksten av all annen info jeg har — jeg må likevel se etter mønstre, og koble ting sammen. Og gjennom disse koblingene forstå nye ting. Og greie å identifisere hva som er viktigst.

Sånn sett er tempsjekken vår alltid spennende å få tilbake: ikke på grunn av svarene i seg selv (i år var de ganske forutsigbare, alt i alt), men fordi det er en sånn puslespillbrikke som gjør at bildet jeg driver og pusler på hele tiden kommer litt mer sammen. Og bildet her er altså et bilde av problemstillinger snarere enn et svar på noe. Tempsjekken hjelper meg å se hva jeg bør ta tak i nå — ikke hvordan jeg skal løse x antall allerede definerte problemer. Jobben er å definere problemene — når du har skjønt hva du må løse, er du allerede godt over halvveis på vei.

3 Identifiser problemstillingene

Det ligger en finurlighet i å definere de riktige problemene. De må være problemer som det gjør en forskjell om du løser eller ikke. Som leder i et konsulentselskap er jobben egentlig tilsynelatende såre enkel: a) Sørg for at vi får inn i de riktige folka, b) Sørg for at de gjør de riktige tingene, og c) Sørg for at vi har de riktige folka.

Oversatt til aktiviteter handler de om å rekruttere riktig, sørge for riktige folk til riktige oppdrag, og at vi både beholder de riktige folka, og gir dem riktig kompetanseheving.

Men å bruke dette som mål direkte har lite for seg. «Vi skal til enhver tid rekruttere de riktige folkene» sier ingenting om hva du trenger å gjøre. Det inspirerer ikke til å få til noe i seg selv. Hva om det er sånn at vi allerede rekrutterer de riktige folkene? Da må vi jo bare fortsette å gjøre det vi gjør, da. Og det er jo i alle tilfelle irrelevant om jeg ikke har noen formening om hvorvidt vi får til å rekruttere de riktige eller ikke. Om jeg i stedet greier å si noe om hva som er en utfordring med rekrutteringen vår, DA kan jeg kanskje sette fyr i noen til å tenke på hva vi burde ta tak i, og komme opp med ideer til bra ting vi burde teste ut.

Blant alle de lite overraskende resultatene i årets tempsjekk, var det ett tall som var like lite overraskende som de andre — men som endte med å stikke seg ut likevel. Fordi det var sånn det alltid har vært. På spørsmål om karriereutvikling og oppgaver i team for designerne mine, har resultatene for designerne alltid ligget lavt — dvs, lavt og lavt, vi scorer generelt høyt i Bekk jevnt over på medarbeidertilfredshet, men hvert år, sett opp imot svarene på de samme spørsmålene fra teknologene og forretningsutviklerne hos oss, ligger designernes svar alltid bittelitt lavere. Så dette er altså tall som «alltid» har vært sånn — men de har kanskje resonnert littegrann sterkere fra år til år etterhvert som jeg har sett klarere og klarere hvordan karrierehverdagen til en designer skiller seg fra karrierehverdagen til en utvikler ute i et tverrfaglig produktteam. Og nå har ledergruppen min snakket om at det er nettopp der vi må jobbe i år. Vi har valgt fokus — og jeg vet hva dette året skal handle om for min del.

Veien til en kongstanke går altså via en problemstilling.

Konseptutviklingsprosessen er en målbildeprosess

Jeg kjenner dette veldig godt igjen fra det jeg har gjort av konseptutvikling oppigjennom. Å lage et konsept er å lage et målbilde — for et produkt, eller tjeneste, eller arrangement eller hva nå du driver med. Konseptene jeg har jobbet med har vært for små og konkrete nettløsninger som operaen.no til målbilder for digitale virksomheter, som Entur. Felles for dem er at jeg begynner med en innsiktsfase. Som er den som den jeg har beskrevet over her: like deler informativ som inspirerende. Det er forståelsen av hva som bør løses som inspirerer hva som kan bli — og det er den forestillingen som danner grunnlaget for målbildet jeg til slutt beskriver. Prosessen for dette ser som regel sånn her ut:

En innsiktsfase (som jeg stadig vekk prøver å kutte i, for å raskest mulig komme inn i iterasjonshjulet hvor jeg lærer på faktisk adferd og resultat), som skal gi en definisjon på en problemstilling. En kreativ idegenering hvor vi utforsker mulighetsrommet for hvilke retninger vi kan gå i, som kulminerer i et målbilde. Og så en enda kortere definering av kjernen av det målbildet, og hva som minimum må bygges for å understøtte det målbildet, sånn at vi kommer i gang med den faktiske læringen og resultatoppnåelsen gjennom kontinuerlige leveranser.

Har du en designer i teamet ditt, er det en god mulighet til å få hjelp til å drive en konseptutviklingsprosess eller produktutforskning— og dermed hjelp til å nettopp skape et målbilde for teamet og produktet ditt!

Denne prosessen er kontinuerlig

Dette er prosessen når du begynner helt på nytt med noe. I de fleste team, avdelinger og virksomheter er du som regel til enhver tid midt oppi noe. Innsikten din er, som i eksempelet mitt fra avdelingslederhverdagen min, noe du kontinuerlig opparbeider deg.

Men! Det at innsikt er kontinuerlig ikke betyr at den skjer automatisk! Det er mange produktledere jeg ser, som selv om de sitter i team som jobber med kontinuerlige leveranser, likevel ikke kan sies å være oppmerksomme på hvor aktivt man må jobbe med innsikt for at den skal kunne omsettes til nyttige målbilder. Og de blir like overrumplet i hver nye OKR-runde, og leter febrilsk etter hvilke oppgaver de har hørt at andre rundt dem (og kanskje særlig over dem) forventer at de skal gjøre i kommende periode. Produktledere som jobber kontinuerlige med innsikt, er aktive i jakten på ren informasjon. Både om selskapet de er en del av, like mye som brukerne av løsningene de leverer, og de forstår også at samtaler med andre og kjennskap til det som skjer rundt dem som de passivt (eller aktivt) er en del av også informerer. En produktleder som ikke er eksternt orientert, en av de andre 15 adferdene Yukl peker på, vil dermed også ha et fattigere innsiktsunderlag — og høyst sannsynlig også synes det er vanskeligere å selv danne seg en kongstanke for arbeidet teamet eller produktområdet gjør.

Kvantitativt vs kvalitativt

Det viktigste med kongstanken for meg som leder, som jeg kjenner på hver vår, er ikke at jeg endelig får noen tall å forholde meg til, men at jeg finner en slags fornyet mening med jobben min. Det er først når jeg har funnet den ene greia jeg ser er viktig at vi jobber med akkurat nå at jeg kan begynne å lage meg tydeligere effekter og kvantifiserbare mål.

Om jeg vil — og om det har noen hensikt. «Færre som melder om utilfredshet knyttet til karriereutvikling ved neste års tempsjekk» er ikke sikkert er den beste formuleringen for at jeg og ledergruppen skal snakke om de rette tingene eller gjøre de rette tingene — eller være maks motivert fra dag til dag.

Det kan være vel så riktig å formulere noe kvalitativt, som at vi ønsker å synliggjøre nye karriereveier for designerne våre. At det skal være fler faglige arenaer (versus sosiale, eller rekrutterende, f.eks), og sosiale grupper formet slik at designere i ulike valører og erfaringsnivåer kan finne seg sitt «hjem» og føle tilhørighet og oppleve at de vokser og utvikler seg. For eksempel.

Hvorfor er kongstanken så viktig for meg som leder?

Til syvende og sist skal målbildet vårt sørge for at jeg og ledergruppen min snakker om de riktige tingene når vi møtes — og at vi hver for oss tenker på disse tingene av oss selv mellom hver gang vi møtes. Et klart målbilde hjelper til med det.

Når vi får til å ha klare målbilder trenger vi knapt noen agendaer for møtene våre — de ender opp med å handle om de store spørsmålene våre av seg selv, fordi vi har denne overgripende kongstanken. Vi rydder unna de praktiske tingene — men knytter også opp de praktiske tingene og løser dem på en måte som støtter kongstanken. Og vi gjør det av oss selv, om kongstanken er klar nok og tydelig nok for oss til at vi alle har den internalisert, og slipper ytre påminnelse.

Det er vanvittig drahjelp i et klart formulert og kommunisert målbilde — det motiverer folka dine, styrer dialogene og setter de riktige tingene på agendaen. Og det krever dyp innsikt og forståelse for problemstillingen som ligger under for å både kunne formulere det, og få folk med på det. Og det trenger du å øve på! Om du er en avhengig av å få folk til å følge deg. Om du skal få til noe innen digitalisering, om det er innenfor et team, et produktområde, en avdeling eller hva, er sjansen høy for at du er det. Produktorientering er hos de fleste virksomheter ikke et spill som handler om å bevare status quo — men et tungt og kritisk løft for hele organisasjonen. Da holder det ikke å administrere — du er også nødt til å lede. Hva skal være din kongstanke?