Kulturen avgjør. Former du den bevisst?

Hva om kultur ikke er tåkeprat, men det mest konkrete konkurransefortrinnet du har?

Kultur handler i stor grad om hvilke små beslutninger vi tar hver eneste dag. Det er i sum det som vil avgjøre om vi oppnår de målene vi har satt oss.

Kultur starter med ledelse

Når du ankommer et nytt land, en organisasjon eller bare et rom med en større gruppe, begynner du å lære hvordan vi gjør det her. Alle de uskrevne reglene denne gruppen opererer etter begynner sakte men sikkert å komme til syne.

Edgar Schein, professor ved MIT Sloan School of Management, har forsket på sammenhengen mellom ledelse og kultur. Han er regnet som “faren” til organisasjonskultur, og definerer det som: “verdier og overbevisninger som gir normer for forventet atferd som ansatte følger.”

For kultur er ikke noe vi vedtar i et styremøte. Den formes gjennom hvordan vi løser problemer sammen, og hva som over tid blir 'sånn vi gjør det her'. Derfor er en satt kultur krevende å endre. Kulturen endres nemlig ikke av verdiplakater og flotte taler, den endres blant annet av hvilke beslutninger som belønnes og hva som skjer når noen feiler.

I boken “Organizational Culture and Leadership” viser Schein at ledelse og kultur er uløselig knyttet sammen. Ledere er hovedarkitektene bak kultur. Når kulturen først er formet, påvirker den hva slags ledelse som er mulig. Forskning på over 2 600 individer i 311 organisasjoner bekrefter sammenhengen: kulturelle normer er direkte relatert til lederstil. Kulturen i organisasjonen din er ikke tilfeldig. Den er et resultat av hvordan du leder — bevisst eller ubevisst.

Kulturen i organisasjonen din er ikke tilfeldig. Den er et resultat av hvordan du leder — bevisst eller ubevisst.

Min erfaring med produktutvikling og ledelse har gjort meg mer opptatt av kultur med årene, nettopp fordi det er en kraft som avgjør om vi lykkes eller ikke.

Hva påvirker kulturen i en virksomhet?

Både faglitteratur og min egen erfaring viser til at ledelsen påvirker hvilken kultur man fostrer. Marty Cagan viser til at de beste selskapene i verden leder med kontekst, ikke bestilling av løsning. En leder kan gi teamene tydelig strategisk kontekst, slik at de som er nærmest problemet finner løsningen selv — på tvers av kunde, forretning og teknologi. Dette står i sterk kontrast til lederen som forteller nøyaktig hva som skal lages og hvem som skal gjøre det. Ved bestillingskultur ligger eierskapet til løsningen utelukkende på ledelsesnivå.

Den andre aksen handler om hva du feirer og ikke minst hvor fokuset egentlig ligger. Noen organisasjoner feirer leveranser: når prosjektet er i mål kommer kaken frem. Andre feirer effekt: kunden gjør noe de ikke gjorde før, eller marginen økte lenge etter produktet ble levert i produksjon. Forskjellen virker subtil, men det former totalt forskjellige kulturer.

Kulturkompasset: Fire kulturtyper for virksomheter

Disse to dimensjonene ;  hvem som bestemmer løsningen og hva vi måler suksess på . Dette gir oss fire distinkte kulturtyper. Kulturkompasset viser hvor din virksomhet befinner seg, og hjelper deg forstå hva som kreves for å bevege deg dit strategien din tilsier.

For hver kulturtype ser jeg på:

• Hele virksomheten — hvordan organisasjonen fungerer på tvers
• Lederne — hvordan de som leder faktisk opptrer
• Teamene — hvordan de som utfører arbeidet jobber
• Kjennetegn — hvordan du gjenkjenner kulturen i praksis

Verdijegerne (leder setter retning + effektorientert)

Verdijegerne kjennetegnes ved at de har team som har fått tilstrekkelig retning fra ledelsen, og har frihet til å finne den beste løsningen. De måler suksess i faktisk effekt, ikke i leveranser. Når noe fungerer, graver de seg ned i hvorfor. De er utålmodige — ikke etter leveranser, men etter læring. De vil treffe først og best i sin sektor.

Hele virksomheten tenker på effektnivå. Ledelsen bruker tid på strategi, ikke på å definere løsninger. De setter tydelige mål de er villig til å vedde på. De har en god forståelse for hvordan man skal vurdere og ta risiko. De forstår at minst halvparten av ideene ikke kommer til å fungere, og at det derfor er kritisk å lære raskt og billig før man investerer tungt. De aksepterer usikkerhet fordi de vet at 100% forutsigbarhet betyr 0% innovasjon.

Lederne er coachende og genuint nysgjerrige — åpne for å endre mening når innsikten tilsier det. De dreper gjerne sine egne ideer og jager reell verdi fremfor å ha rett. De forstår at å treffe blink er vanskelig, og stoler på at kompetente team med riktig kontekst tar bedre beslutninger enn de selv kunne tatt fra avstand.

Teamene er tverrfaglige, har stort eierskap og jobber tett sammen. Før de bygger, evaluerer de de fire produktrisikoene: verdi, brukervennlighet, teknisk gjennomførbarhet og forretningslevedyktighet. De tester ideer raskt og billig med ekte brukere. De spør ikke “hva skal vi bygge?” men “hvilket problem løser vi, og hvordan validerer vi effekten raskest mulig?”

Kjennetegn: Hypoteser før løsninger. Feiring når effektmål oppnås — om det handler om vekst, retention eller margin. Ledere som spør “hva lærte vi?” i stedet for “når er dere ferdige?” Og en tro på at prinsipper trumfer prosess, tillit trumfer kontroll, og læring trumfer feil.

Eggknuserne (leder setter retning + aktivitetsorientert)

Når man løper, knuser man noen egg på veien. Eggknuserne har fått frihet og løper fort. De har energi, mot og vilje til å prøve nye ting, men mangler systematikken til å vite hva som faktisk virker. De knuser egg, men uten oppskrift blir det sjelden omelett. De har noe mange organisasjoner mangler: mot til å prøve, og tempo til å handle.

Hele virksomheten preges av høyt tempo og mange initiativer. Det startes mye, men følges sjelden opp med strukturert læring. Beslutninger tas på magefølelse og erfaring, ikke på innsikt og data. Det er ofte uklart hvilke problemer som faktisk er løst og hvilke som bare er forsøkt.

Lederne er visjonære og inspirerende. De gir frihet og autonomi, og kan gjerne spørre “hva lærte vi?” — men svaret blir ofte anekdotisk. Læringen baserer seg på hva folk husker og føler, ikke på data og systematisk testing. De heier på initiativ, men mangler rammeverket for å skille flaks fra innsikt. Feil blir diskutert i retrospektiver, men sjelden analysert grundig nok til å endre kurs. Farten er imponerende, men fart uten retning skaper ikke verdi.

Teamenehar ofte høy motivasjon og eierskap, men mangler verktøyene for systematisk produktutforskning. De tester ideer, men ikke mot de fire produktrisikoene. De måler aktivitet mer enn effekt. Suksess føles tilfeldig — noen ganger treffer man, andre ganger ikke, uten å vite helt hvorfor.

Kjennetegn: “Move fast and break things” uten en plan for å rydde opp. Fart blir sett på som en verdi i seg selv. En vag følelse av at “vi har prøvd alt” uten dokumentasjon på hva som faktisk ble testet. Og høy risiko for å gjenta de samme feilene.

Eksempler: Mange tidligfase startups. Innovasjonsavdelinger som har fått mandat uten metodikk, også kjent som “hjemmealenefest”. Selskaper som forveksler aktivitet med fremgang.

Ordremottakerne (leder gir løsning + aktivitetsorientert)

Den klassiske modellen. Ledelsen vet hva som skal bygges, teamet bygger det. Suksess måles i om leveransen kom til avtalt tid og budsjett. Det føles trygt — og for problemer med kjente løsninger kan det fungere. Men kontrollen er ofte en illusjon.

Hele virksomheten er hierarkisk — hvem som sier noe veier tyngre enn hva som sies. Leveransene styres etter planer, milepæler og fragmentert eierskap. Beslutningspunkter blir gjennomført i form av møter med mange beslutningstakere, og derfor er det utydelig hvem som egentlig eier beslutningen og ansvaret. Ingen måler faktisk effekt, så ingen vet om prosjektet som ble levert “vellykket” faktisk løste det underliggende problemet. Feil blir skjult, fordi det er farligere å gjøre feil enn å levere feil ting. Endring er en trussel, ikke en mulighet. Å foreslå noe nytt er å antyde at noen tok feil.

Paradoksalt nok tar de som jakter forutsigbarhet den høyeste risikoen av alle.

Big bang-leveranser er normen: Bygg ferdig, lansér, håp det treffer. Alt henger på at man gjettet riktig i starten. Paradoksalt nok tar de som jakter forutsigbarhet den høyeste risikoen av alle. Prosjektene starter med tynne business caser som aldri evalueres i etterkant. Og selv når noe åpenbart ikke fungerer, ruller man det ikke tilbake — det ville vært å innrømme feil.

Lederne er ofte optimister med høy gjennomføringskraft. De vil fremover, og har lite tålmodighet for det som lukter av motstand. Den som tar opp risiko kan fort bli stemplet som negativ. Intensjonen er god — de vil skape fremgang og positivitet. Men effekten er at ærlige tilbakemeldinger forsvinner, og en falsk trygghet tar over. Folk lærer raskt hva man kan si og ikke si. Ironisk nok er dette en av de mest risikable måtene å lede på, da du øker sjansen dramatisk for å gå glipp av kritisk innsikt..

Teamene får bestillinger og leverer etter spesifikasjon. De slipper å lure på hva de skal lage, og måles på tid til leveranse. Eierskapet til utfallet er lavt — det er bestilleren som sitter med risikoen. Motivasjonen synker, spesielt hos de som ønsker å skape reell verdi. I verste fall slutter de flinkeste.

Kjennetegn: Detaljerte kravspesifikasjoner med løsning i tidlig fase. Mange tidsfrister på store lanseringer. Business caser evalueres sjelden. “Grønt i rapporten” mens alle vet noe er galt.

Analytikere i bur (leder gir løsning + effektorientert)

Her sitter flinke folk som kan analysere, måle og dokumentere. De forstår produktrisikoene og ser hva som burde gjøres. Men løsningene er som regel allerede bestemt ovenfra, og veien fra innsikt til beslutning er lang og uklar. Kompetansen er der. Verktøyene er der. Potensialet er reelt — det er bare ikke koblet til beslutningsmyndighet.

Og når innsikt møter hierarki, vinner hierarkiet.

Hele virksomheten har investert i data, innsikt og kompetanse. Det finnes dyktige analyse- og produktmiljøer. Miljøene er bare ikke koblet til beslutningsmakten. Rapportene blir lest og nikket til, men fører sjelden til endring. Strategien er ofte så vag at teamene ikke klarer å koble funnene sine til noe konkret. Og når innsikt møter hierarki, vinner hierarkiet.

Lederne vil gjerne ha data og innsikt, men bruker det ofte til å bekrefte beslutninger som allerede er tatt. I verste fall blir dataen vridd til å underbygge lederens egne ideer. De spør etter analyse, men endrer sjelden kurs — enten fordi de ikke vil, eller fordi kulturen ikke tillater det.

Teamene er ofte høyt kompetente og metodisk sterke. De vet hvordan man burde jobbe, og tror kanskje at endring vil komme etter hvert — bare de viser til effektene de skaper. Men når innsikt gang på gang ikke fører til handling, kan frustrasjonen bli høy. De ser gapet mellom hva de kunne levert og hva de får lov til å levere. Over tid er det risiko for at de beste forsvinner til steder der de faktisk får bruke det de kan.

Kjennetegn: Innsiktsrapporter som sjelden fører til handling. Setninger som starter med “Vi sa jo at…” En følelse av at kompetansen i organisasjonen ikke blir utnyttet. Og en voksende frustrasjon blant de som ser hva som kunne vært mulig.

Eksempler: Tradisjonelle deler av banksektoren. Konsulentdrevne transformasjoner der teamene blir dyktige på metode, men aldri får beslutningsmyndighet. Organisasjoner som har investert i dataplattformer uten å endre beslutningsstrukturen.

Strategien din bestemmer hvilken kultur du trenger

Hvilken kultur du bør fostre er ikke et verdispørsmål — det er et strategisk spørsmål. Og svaret starter med én erkjennelse: Har problemene du skal løse en kjent løsning, eller ikke?

Hvis du konkurrerer i et stabilt marked der løsningene er kjente og utfordringen handler om effektiv gjennomføring, kan ordremottaker-kulturen fungere. Da er forutsigbarhet viktigere enn læring. Men da kan du heller ikke forvente noen form for innovasjon.

Operer du i et marked der kundebehov endrer seg, teknologi utvikler seg raskt, vilkår blir stadig strammere eller konkurransen er høy? Da finnes det ingen kjent løsning. Den største risikoen er ikke å feile, men å bruke tid og penger på å bygge feil ting. Du trenger en kultur som lærer raskere enn konkurrentene.

Det betyr ikke å famle i blinde. Innovasjon uten styring er bare kaos. Det som skiller verdijegerne fra eggknuserne er at de systematisk styrer etter de fire produktrisikoene: Skaper dette verdi for kunden? Klarer brukerne å ta det i bruk? Kan vi faktisk bygge det? Og fungerer det for forretningen? Først når alle fire er adressert, investerer vi tyngre.

Ja, det vil alltid være oppgaver med tydelige svar og faste frister. Sånn er det. Men hvis du trenger innovasjon, bør de ikke være førende for kulturen du bygger. Drift er noe du gjør, ikke noe du organiserer hele virksomheten rundt.

Kulturen i organisasjonen din er summen av tusen små signaler du sender som leder. Kulturen formes av hva du feirer, hva du tolererer og ikke minst hva du ignorerer. Om du former den bevisst eller ikke, former den seg uansett.

Så spørsmålet er ikke om du vil ha en god kultur. Spørsmålet er: Bygger du den kulturen strategien din krever?