Tradisjonell styringsstruktur hindrer effektivitet, fart og flyt

Hørt uttrykket — alt var enklere før? Det var enkle produkter, rene ansvarslinjer og kortere beslutningsveier. I lys av den digitale utviklingen har vi blitt mer kundeorienterte, og det fysiske og digitale har smeltet sammen. Vi «snakker ikke lengre» om produkter eller tjenester som leveres i etapper som stafettpinner i et løp mellom IT og Forretning — men om et felles produkt eller tjeneste som leveres på tvers av forretningsmiljøer og sammen. ❤ Det høres ut som en solskinnshistorie — men baksiden av medaljen er at denne omstillingen har medført en større kompleksitet.

En økende kompleksitet kan fort bli til spagetti om ikke styringsstrukturen med prosesser, prioriteringer, ansvar og beslutningsstrukturer henger med. En større kompleksitet krever en tydeligere styring for å skape en rød tråd mellom alle nivåer som bidrar inn i å levere produktet eller tjenesten — slik at enkeltaktørene som leverer inn i deler av et produkt eller tjeneste også tar beslutninger som er til de beste for tjenesten og virksomheten samlet, mer enn til sin leveranse isolert sett.

Flere selskaper har endret på leveransemodellene sine — de har løpende sett på hvordan rigge seg for å levere tjenestene og produktene sine best mulig etter hvert som tjenestene og produktene har endret seg. Men for mange henger styringsstrukturen igjen og er fremdeles tradisjonelt orientert. Flere har tilpasset det taktiske og operative nivået med teamene (på hvordan levere og gjennomføre kundeorienterte tjenester) — mens styringssignalene fra toppen fremdeles er tradisjonelle og forretningsområdeorienterte — “rene linjer”. Dette medfører at personer i et team leverer etter beste evne — men får styringssignaler fra ulike personer — eksempelvis både fra eier av tjenesten, kunder og egen forretningseier som kanskje ikke er eier av tjenesten. Hvem skal de da lytte til å styre signalene etter?

For å unngå at det blir spagetti trenger vi å få et godt samspill av flere prosesser, som gjør det lettere å ta riktige beslutninger, justere underveis og holde kursen mot måloppnåelse. Man trenger eiere av helheten på strategisk nivå og ikke kun eiere av enkeltbitene som bidrar inn i tjenesten. Eksempelvis hvem eier en nettbank? Er det Marked som eier distribusjonskanalene til selskapet, er det IT som realiserer og gjør den tilgjengelig, eller er det en av forretningsområdene som tilbyr produktene (eksempelvis betaling, sparing eller forsikring) i nettbanken? Uten et helhetlig ansvar for den totale kundeopplevelsen på tvers og alle som bidrar inn risikerer man å levere en fragmentert opplevelse for brukerne av nettbanken.

Sjeldent er det “one-size” som “fits all”, og hva som er riktig løsning kan variere etter hva som passer ditt selskap og kultur. Det kan derfor være flere løsninger som kan ivareta helheten, eksempelvis:

• en CXO (customer experience officer) — en i ledergruppen som er ansatt til å eie og styre den helhetlige kundeopplevelsen og som blir intensivert og målt på det
• en i ledergruppen med ansvar for målstyring, som benytter et tverrfaglig forum med representanter fra de ulike fagmiljøene som prioriterer i fellesskap
• en i ledergruppen får en LOS-rolle — med ansvar for måloppnåelsen og effekten som ønskes oppnådd gjennom en periode. Personen er ansvarlig for å fasilitere dialog, fastsette mål, måle fremdrift og evaluere måloppnåelse på tvers av områder som bidrar inn.

Felles for de ulike løsningene er at de eier en helhetlig kundeopplevelse gjennom felles prioriteringer og styring.

Tydelig eierskap for helheten og felles mål på tvers av miljøer som bidrar inn gjør at styringssignalene blir tydelig og at alle kan trekke i samme retning. Uten det blir det krevende å lykkes. Så når du skal levere noe nytt — et produkt eller tjeneste — ikke glem å tenk på beslutningsstrukturen. Uten tydelig governance og styringssignaler blir det fort spagetti!

Ta kontakt med Elisabeth på elisabeth.lerfald@bekk.no hvis du ønsker å høre mer om styringsmodeller.