Hvordan kan vi koble produktteam mot verdiskaping?

Jonas viser eksempelvis at friksjon er en verdidriver for fremkommelighet. Fremkommelighet handler om hvorvidt veien kan brukes, litt enkelt forklart. Friksjon avhenger av mange faktorer, hvor snø og is har svært mye å si. Uavhengig av hvor god man er på å brøyte, så får man ikke brøytet veiene før snøen har falt. Med andre ord vil verdidriveren friksjon i vesentlig grad være prisgitt omstendigheter utenfor vår kontroll: Hvis det er vesentlig mer snø og is en sesong enn det var året før, vil friksjonen være dårligere selv om man har fått bedre prosesser for brøyting.

Det er fristende å dekomponere og dekomponere disse verdidriverne, for å til slutt bruke de resulterende funnene som måltall for å styre produktteam. Dessverre er ikke målstyring så enkelt, og vi skal se nærmere på hvorfor i denne artikkelen, samt hva man kan gjøre.

Bruk verdidrivere for å dekomponere overordnede mål

Å bryte ned et produkts verdi til konkrete verdidrivere er svært nyttig for å bedre forstå produktet vårt. Jonas’ eksempel med fremkommelighet tydeliggjør dette:

Det er langt enklere å snakke om friksjon eller tilgjengelighet, og hva vi kan gjøre for å påvirke dette, enn fremkommelighet: Vi skjønner at snøfall og veiarbeid påvirker disse verdidriverne betydelig, mens fremkommelighet er et litt mer ullent begrep.

Vi kan analysere disse verdidriverne ytterligere, og dekomponere dem til sine bestanddeler igjen. Dette arbeidet krever god forretningsforståelse og forretningsutviklingskompetanse, samt at det tar tid. Å dekomponere verdidriverne hele veien ned til sine basale bestanddeler er et betydelig arbeid, men likevel noe man absolutt bør gjøre dersom målet er å jobbe målstyrt.

Problemet vårt er dessverre at man ikke kan dekomponere seg hele veien ned til nøkkelresultater for å styre produktteam.

Før eller siden klarer man ikke å dekomponere verdidriverne videre

…man når rett og slett bunnen for hvor langt man kan trekke det analytiske arbeidet. I de aller, aller fleste tilfeller er man fortsatt et godt stykke unna metrikker som et produktteam har et forhold til, og avstanden mellom hva teamet evner å måle, og verdidriverne, er betydelig.

En god kollega av meg, Christian Young, peker ofte på at dette som regel handler om forskjellen på leading og lagging metrikker: De overordnede målene som virksomheten forsøker å nå er, av natur, lagging, mens det teamet evner å måle og kan tydelig påvirke er leading. Utfordringen er å knytte disse sammen.

Jobben vår er dermed å angripe problemstillingen fra begge sider: Det holder ikke å bare dekomponere verdidriverne fra toppen, man må også bygge en forståelse for hva teamet kan måle fra bunnen. Man må tette gapet, og prøve å skape koblinger mellom metrikkene som teamet kan måle (som er leading), og de metrikkene virksomheten er opptatt av (som er lagging).

Å tette gapet mellom verdidrivere og et teams evne til å måle, er et kjennetegn på god produktledelse

Det finnes ikke en matematisk modell, en analytisk prosess eller et definert verktøy man kan bruke for å forsere gapet fra top-down verdidrivere til bottom-up metrikker fra team. Dette er knallhardt arbeid som krever særdeles mye innsikt i både produktets domene, virksomhetens kontekst og verdiskaping, samt brukere og kunder. I et nøtteskall er dette hva god produktledelse handler om: Å gjøre det man kan på analytisk nivå, før man til slutt må basere seg på intuisjon og plassere noen veddemål. Landskapet er utrolig komplekst, og det ligger mye synsing og gjetting i arbeidet. Evnen til å gjøre dette og treffe godt på slike veddemål er kritisk for en god produktleder.

Heldigvis kan vi ta frem mentale modeller og verktøy for å forstå og hjelpe oss å tette gapet. En mental modell jeg har brukt mye er “å krysse elven”. Her forsøker vi å bygge broer ved hjelp av hypoteser. La oss hoppe tilbake til Jonas sitt eksempel om fremkommelighet:

Ved å visualisere gapet mellom teamets bottom-up metrikker og verdidrivernes top-down metrikker som en elv, kan vi resonnere oss frem til hva vi tror skal til for å koble disse sammen. Den siste koblingen, selve broen, bør formuleres som en hypotese. Dette fordi det tvinger oss til å konkretisere nøyaktig hvordan vi tror at våre bottom-up leading metrikker påvirker verdidriverne. Denne tydeligheten gir oss et godt grunnlag for å diskutere med domeneeksperter og andre interessenter, for å validere vårt tankegods før vi går videre til implementering av løsningene vi ser for oss.

Eksempelet over brukte jeg kun et par minutter på å sette opp, og for ordens skyld tviler jeg på at dette er løsningen på hvordan vi skal få bedre fremkommelighet på norske veier. Poenget er å vise tankerekken på en god måte, og tydeliggjøre hvordan denne mentale modellen gir oss et konkret verktøy for å diskutere løsningsforslag og tiltak, med tilhørende målinger, basert på hypoteser. I eksempelet over står og faller alt på bruk av en app. For å validere denne hypotesen kan vi gå i dialog med brøytebilsjåfører før vi skriver en eneste kodelinje. Dersom informasjonsbehovet ikke eksisterer (fordi de allerede har pålitelig, rask og nøyaktig informasjon om snøfall), må vi se på andre adferdsendringer med tilhørende hypoteser.

Hypotesene vi formulerer kommer gjerne frem i produktutforskingsarbeid (arbeidet man gjør for å komme frem til som er verdt å lage), og kan knyttes opp mot konkrete eksperimenter i et Opportunity Solution Tree. Dette er møysommelig arbeid, og en nødvendighet for å komme opp med gode hypoteser (som bør være vesentlig bedre begrunnet enn eksempelet mitt over).

Å sette retning for team krever at du hensyntar deres kapabiliteter og begrensninger

Å dekomponere toppmål og produkter til verdidrivere er særdeles nyttig for å bedre forstå hvordan vi lykkes med verdiskaping. Likevel er det ikke nok å bare gjøre dette arbeidet for å lykkes med målstyring av team: Selv det mest grundige dekomponeringsarbeidet vil resultere i mål som er for svevende for team. Resultatet er at teamene ikke vil forstå hvordan de skal bidra, eller hvordan de kan måle sin progresjon. Følgelig vil vi heller ikke kunne målstyre dem.

Løsningen på dette er å også se på teamets kapabiliteter og begrensninger: Hva evner de å måle, og hva er utopisk å be dem om å måle? Dette krever en helt annen kompetanse og innsikt (som i korte trekk er mer teknisk og produktnær av natur), enn det man trenger for å dekomponere toppmål til verdidrivere.

Å tette gapet, å krysse elven om du vil, illustrerer igjen et poeng man ofte hører når det er snakk om produktorientering: At myndiggjorte team krever bedre ledelse, ikke mindre ledelse. Sørg for å ha gode produktledere som forstår både top-down dekomponeringen og bottom-up byggingen av metrikker, så vil du være betydelig nærmere å lykkes med målstyring av team.