Coaching - hvor aktiv skal du være?

I Bekk er vi heldige nok til å hvert år ha to store arenaer hvor ansatte får tett coaching gjennom et casearbeid som går over flere dager - og jeg har vært heldig nok til å få lov til å være med som coach i veldig mange år på disse arenaene. I tillegg har jeg, som konsulent, fått coache mange team og produktledere som hver dag forsøker å bli litt bedre på det de gjør.

Like før påske var jeg nok en gang med som coach på en av riggene våre, og fikk coache team der - og også observere og coache noen av coachene underveis. Jeg lærer utrolig mye hvert år av disse rundene, og i år satt jeg igjen med tanker om det å balansere hvor aktiv man egentlig bør være - og hvor vanlig det er å synes det er vanskelig som coach. Hvor mye skal man egentlig hjelpe - og når?

Aktiv vs passiv

Problemet med å bruke en mental modell for coaching som handler om "mye" eller "lite" hjelp, er at det ofte omsettes til et spørsmål om hvor "aktiv" eller "passiv" i coachingen man bør være. "Skal jeg bryte inn nå?" eller "skal jeg heller følge med på dem og se om de finner ut av det på egenhånd?" er spørsmålene som typisk surrer rundt i et coache-hode under et casearbeid. Og ikke minst: "...hvor lenge skal jeg vente og se om de finner ut av det...?"

Å sitte og lure på dette som coach, kombinert med den iboende bekymringen om å "hjelpe for mye" og på den måten komme i skade for å "ødelegge læringen" for deltagerne, kommer gjerne til uttrykk som en veldig stille tilstedeværelse. Den "passive" coacheformen fører til en coach som sitter og følger nøye med på gruppens arbeid, og aldri bryter inn. Og jo lenger en sitter og venter med å bryte inn, jo høyere blir terskelen for å gjøre det, og man blir enda litt stillere som coach. Inntil man kommer til et punkt hvor man føler at _der!_ nå _må_ jeg si noe - men da har man vært stille og observerende så lenge at det føles rart, både for deg og for gruppen, at du plutselig griper inn.

Du har ikke fått øvd på å gripe inn, ikke øvd på å formulere gode spørsmål, ikke øvd på hvordan du håndterer at energien kan endre seg ganske dramatisk i rommet ved at du går fra å sitte stille og observere til å reise deg for å peke på noe. Og nå har ventet så lenge, og det du har sett på har blitt et såpass stort problem for gruppa at det er ganske kritisk at gruppa får tatt tak i det - samtidig som de skal lære!

Det er et røft utgangspunkt for å kunne stille de gode spørsmålene som gjør at deltagerne liksom skjønner det selv.

En bedre mental modell om coaching å ta med seg inn, er å kjenne på når det er riktig å hjelpe dem med å reflektere vs hjelpe dem med å levere.

Reflektere

Hvis du vet at det du vil i et gitt tidspunkt, er å hjelpe dem med å reflektere, er det mindre sannsynlig at du vil plumpe uti det og ødelegge caset gjennom å "gi dem svarene". Å hjelpe folk med å reflektere - over hvordan de jobber, hvordan de opptrer, hvordan de oppleves for hverandre og hvordan de opplever ting selv, over om de gjør ting mener er riktige nå eller ikke - handler nemlig aldri om oppgaven de er ment å løse i caset. Så her kan du være ganske aktiv som coach, og være langt unna å gå i den fella. Veldig ofte _må_ du være ganske aktiv som coach, for å få dem til å reflektere godt.

Avhengig av hvor mye selvinnsikt folk har, hvor vant de er til å drive med selvrefleksjon og metakognisjon, og ikke minst hvor komfortable de er med å tenke sammen med andre, kan coaching for refleksjon - spesielt i grupper - være en ganske krevende øvelse. Det er veldig langt unna, som regel, fantasien om å kunne stille ett, åpent, forløsende spørsmål som får det til å gå et lys opp for alle 6-7 personer i gruppa på en gang, og snur måten de jobber på for resten av caset. Mye oftere er det en hel samtale, mellom deg og gruppa, med mange oppfølgende spørsmål fra deg for å få refleksjonene ordentlig i gang, hvor du peker på flere observasjoner du har gjort og må høre hva de tenker om dem for å se om de gir mening for alle i gruppa. Kanskje må du helt eksplisitt be om reaksjoner på det du sier - eller det noen i gruppa sier, fordi gruppeeffekten har grepet rommet, og ingen vil være den første til å si noe høyt - men noen er nødt til å si noe, for at gruppen skal kunne reflektere sammen, eller hjelpe hverandre med å reflektere. Og så trenger du kanskje til slutt å plukke opp det som blir sagt i rommet for dem, og hjelpe dem med å ramme inn deres egne refleksjoner for dem, sånn at det blir lettere for alle å se dem og få noe ut av det.

Det er krevende arbeid. Og det kan ikke løses fra et stille observasjonshjørne. Det som er helt riktig at du gjør, er at du observerer nok til at du greier å fange det som skjer i rommet, og gjøre deg opp en mening om hva gruppen trenger å reflektere litt over. Dét krever å sitte rolig, lyttende og kikkende, med en radar som greier å fange hele rommet, alt som blir sagt og ikke sagt, alt som blir gjort og ikke, hvor blikkene går og ikke går, kroppspråk og energi i rommet. Den gode nyheten er at vi som art har evolvert til å være naturlige genier på det siste. Som coach trenger du bare å løfte det du gjør ubevisst som menneskedyr til bevisste ideer om hva som skjer i rommet. Og så må du ta det et knepp videre: du må greie å tolke det du oppfatter og omsette det til en slags "diagnose". Hva er det egentlig du observerer her? Hva er det egentlig som skjer?

Så kan du hjelpe gruppen med å reflektere.

Når du har god tid, kan du bruke god tid på den samtalen. Du kan både vente lenger i selve samtalen på svar og tanker fra gruppen, og du kan også strekke den ut over tid, med flere hendelser i mellom. Komme med en observasjon, stille et åpent spørsmål - så la dem jobbe litt videre før du plukker opp tråden igjen; "la dere merke til det nå?"

Har du dårligere tid - kanskje det er for kort igjen av case-tiden, eller kanskje tilstanden i gruppa begynner å bli for kritisk til at det er sunt og konstruktivt lenger, å bare la det rulle videre - må du dra til litt mer.

Det du som coach skal hjelpe dem med, når du coacher for refleksjon, er å formulere tankene og følelsene sine rundt det som skjer - og gå fra ubevisst adferd og usagte tanker, til bevissthet og kommunikasjon rundt hvorfor og hvordan ting blir som de blir.

Levere

Når du skal coache for leveranse, er det litt andre verktøy som kreves. Og en ganske annen timing. Cruxet er: dersom du har gjort vurderingen riktig, om hvorvidt det er refleksjon eller leveranse det må coaches på, har du allerede kommet deg godt over halvveis rundt fallgruven om å "hjelpe dem for mye". Når det er sånn at gruppen faktisk trenger hjelp til å levere, fordi de har kjørt seg fast, tiden er knapp, eller de er helt på villspor, så er det ofte også tilfellet at de rett og slett trenger veiledning og litt svar fra deg som coach. Ikke på hva løsningen bør være - men på hva de bør gjøre.

Igjen - har du god tid, kan du begynne med et forsøk på refleksjon; hva tenker de nå om der de er med leveransen, føles den bra, er det noe annet de tenker de burde ha gjort et forsøk på, bruke tid på å teste det, og så reflektere på nytt over hvor godt det fungerte. Har du dårlig tid...da må du ta av deg hanskene, og gå mer direkte til verks. Peke på hva som trengs akkurat nå. Gi tydelige råd om verktøy, teknikker, modeller de kan bruke. I verste fall steppe inn og si hva hver enkelt trenger å gjøre, til du ser at de er på sporet igjen, i den farten som trengs. Motivere underveis, korrigere underveis. Peke på målstreken, så de skjønner hvor den er.

Coache-sirkelen

I stedet for å tenke på coaching som en switch eller volumknapp mellom aktiv og passiv, tror jeg det er nyttigere å tenke på det på som en situasjon hvor du er konstant påskrudd i en heftig sirkeltrening som går gjennom disse 5 postene:

1. Observere/lytte

2. Tolke det du ser og hører

3. Mene noe om det

4. Vurdere: reflektere eller levere?

5. Melde

I realiteten vil det ikke oppleves like ryddig som en sirkeltrening - så ryddig går du ikke fra steg til steg. Mye av det som er krevende som coach, er at alle disse fem prosessene skjer praktisk talt oppå hverandre, og kontinuerlig - fra vi går inn i rommet til vi forlater det. Alt surrer rundt på en gang. Men en ryddig output fra deg som coach, henger gjerne på at du har greid å ha en viss gjennomgang av disse mentale stegene.

Observere

Alt begynner med det. Har du ikke observert noe, har du heller ingenting å coache på som gir mening for gruppa. Å observere handler om å få til å fange opp alt som skjer i gruppa. Alt som blir sagt og ikke sagt, alt som blir gjort og ikke gjort, hvor blikkene går og ikke går, kroppspråk og energi i rommet.

Tolke

Forstå det du fanger opp – plassere det i situasjon, relasjon, dynamikk, personlighet. Hva er grunnen til at noe hele gruppa ble enige om å gjøre ikke skjer? Hva ligger bak når en i gruppa setter slutter å følge med på resten av gruppesamtalen? For å coache godt, må du kunne skjønne hvorfor noe skjer.

Mene

Dette er på en måte å sette diagnosen. Du har observert noe, sett en situasjon. Er det som skjer her nå bra? Er det uheldig? I så fall – hvor uheldig? Stusser du over noe her? Hva sier denne situasjonen om gruppa, tenker du?

Vurdere

Det er to akser å vurdere langs her: 1) om du skal gripe inn eller ikke, og 2) hva du skal gripe inn og hjelpe dem med. Er det å reflektere? Eller er det å hjelpe dem å levere som trengs? Husk at det kan være riktig å gripe inn også når noe går bra. Mange grupper, og mange i en gruppe, kan være helt ubevisst på hva det er som gjør at et samarbeid går godt, eller hvorfor noe funker. Dersom du mistenker at de ikke er bevisste på hva som gjør at de jobber bra i en situasjon, kan det være riktig å hjelpe dem med å se det. Akkurat som det kan være riktig å gripe inn og påpeke at noe tilsynelatende funker dårlig.

Melde

Dette er det synlige uttaket av coaching: når du agerer på alt du til nå har observert og tenkt. Du bryter inn i gruppens arbeid, og skal hjelpe dem med å reflektere eller levere. Formidle det som trengs for å få til det. Å gå inn med et verbalt signal er gjerne den tydeligste formen for melding. Men husk at du som coach melder mye med kroppspråk og energi, også. Du kan si mye mer enn du hadde tenkt gjennom dine egne blikk og energi i rommet - men du kan også ende opp med å formidle mindre enn du egentlig mener, dersom kroppspråket og energien din ikke følger opp det du ønsker å formidle. Dersom du mener du har observert en veldig uheldig dynamikk, og det er kritisk for deg at gruppen får reflektert over det og forstår det, er det ikke sikkert du vil komme igjennom med ønsket budskap dersom du leverer det med rolig og avslepen energi.

Når du har meldt, er du rett tilbake til å observere igjen - du må prøve å fange opp effekten av det du sa. Hvordan reagerer de på det, hvem reagerer, og hva oppstår nå? Og sånn fortsetter hamsterhjulet.

En runde i sirkelen kan være over på et blunk, mens større linjer i gruppedynamikken kan ta en halv dag å fullføre en loop i coache-hjulet på.

Selv om vi kan si at de fire av fem stasjoner er "passive" blir det likevel riktigst å si, tenker jeg, at å coache er en høyst aktiv tilstand. Du er hele tiden påskrudd. Justeringen er ikke på aktivitetsnivået ditt - men på hva du bruker det på, og hvordan.