Verdiskapning i offentlig sektor: Hva gjør du når verdikjeden krever samarbeid på tvers av siloer?

I forrige bloggpost skrev jeg hvordan discovery hjelper deg å finne rotårsaken før du bygger løsningen. I det samme arbeidet avdekket vi noe mer enn prosessutfordringer. Verdikjeden som organisasjonen var satt til å levere, gikk på tvers av hele organisasjonsstrukturen. Det handlet ikke om kompetanse eller vilje, men om at strukturen var bygget for siloer der ansvar og mandat var delt opp og ingen eide helheten. Det viste seg også at de samme fagpersonene som beskrev problemene også kunne løse dem, om de fikk mandat til det.

Når intervjuer blir mer enn datainnsamling

I tradisjonelle prosjekter ser vi oftest på intervjuer som en engangshendelse. Man «samler inn krav», dokumenterer dem, og går videre. I et produktorientert arbeid er intervjuer med fagfolk, ledere og andre stakeholdere noe annet. Intervjuene er både en måte å forstå problemet på, en måte å bygge relasjon på, og en vei til felles eierskap til løsningen.

Gjennom samtaler med ulike fagmiljøer som på hver sin måte påvirket om og hvordan løsningen kunne tas i bruk, fikk jeg ikke bare fakta om prosessen. Jeg fikk innsikt i ansvar, bekymringer, insentiver og «usynlige regler».

En rolle som på papiret så ut som «en fagperson som skal uttale seg», viste seg i praksis å ha delegert juridisk ansvar, med plikt til å si ifra hvis noe ikke var godt nok. Denne rollen var lite synlig i den formelle beskrivelsen av prosessen, men svært synlig i konsekvensene når rollen ble involvert for sent.

Mange av de problemene vi kartla stammet ikke fra manglende kompetanse eller dårlige intensjoner, men fra at strukturen sa at folk skulle jobbe i separate enheter uten at noen eide helheten:

Et annet steg i verdikjeden ble beskrevet slik:

Disse beskrivelsene var symptomer på et strukturelt og organisatorisk problem som ga seg utslag i forsinkelser, omarbeid og ekstra kostnader.

Gode stakeholder-intervjuer handler derfor ikke bare om å stille spørsmål og notere svar, men om å skape en arena der folk kan være åpne om hvor ting faktisk stopper opp, uten å måtte «forsvare» eget fag eller egen avdeling. Samtidig bygger du ambassadører som senere vil kunne hjelpe deg med gjennomføring.

Mønsteret bak frustrasjonen

Det intervjuene avdekket, var ikke bare enkeltpersoners frustrasjon. Det var et mønster, og mønsteret hadde samme opphav: en organisasjonsstruktur som var bygget for siloer, ikke for helhet.

Stakeholder-intervjuer er ofte tenkt som et verktøy for å forstå prosessen. I dette arbeidet brukte vi dem også til å se bak prosessen, på strukturer som gjorde samarbeid vanskelig.

Strukturen sier at du skal jobbe i siloer

Et av de mest frustrerende funnene i arbeidet mitt var hvor mange av utfordringene som stammet fra hvordan organisasjonen var satt sammen. Prosjekter ble planlagt og gjennomført av én del av organisasjonen, driftingen håndtert av en annen, og faglig eller formell beslutningsmyndighet lå i egne miljøer.

Hver enhet hadde sine egne mål, styringssystemer og budsjetter. Når en løsning skulle tas i bruk, måtte alle disse bitene passe sammen, men det fantes ingen tydelig eier eller team som hadde helhetlig ansvar fra de første planene til løsningen faktisk var i stabil drift.

I praksis kunne det bety at prosjektet opplevde seg «ferdig» idet byggingen var avsluttet, mens de som skulle drifte og godkjenne fortsatt manglet avklaringer, dokumentasjon eller tester for å kunne si at løsningen var trygg eller stabil nok.

Dette er ikke unikt for offentlig sektor. Det er det samme som skjer når produktutvikling organiseres i funksjonelle siloer: frontend-teamet, backend-teamet, designteamet, QA-teamet. Alle leverer sin del, men ingen eier problemet de sammen skal løse.

Hva gjør du når omorganisering ikke er svaret?

I «Transformed» beskriver Marty Cagan det bemyndigede produktteamet som et team som får et konkret problem å løse med et ønsket outcome, ikke en ferdig løsning eller en liste med oppgaver. «Bemyndiget» betyr derfor ikke at teamet kan gjøre hva de vil, men at de har mandat, kompetanse og ansvar til å løse problemet ende-til-ende, og til å ta nødvendige beslutninger på veien for å levere ønsket effekt.

Å ta produktmodellen inn i dette arbeidet i offentlig sektor handlet derfor ikke om å late som om strukturelle rammer ikke fantes, eller å tenke at en omorganisering var nødvendig for å kunne jobbe annerledes. Det handlet om å etablere team, relasjoner og arbeidsformer som så langt som mulig speilte et bemyndiget produktteam innenfor disse rammene.

Det betydde å gi noen et tydelig, tverrfaglig ansvar for et konkret problem, for eksempel å sette i drift en trygg og forutsigbar løsning i offentlig sektor, og å sørge for at de både hadde mandat, kompetanse og tilgang til de fagmiljøene som måtte til for å faktisk løse problemet.

Organisasjonsstruktur er ikke nøytral

Hvis strukturen sier at folk skal jobbe i siloer, vil de først og fremst jobbe i siloer. Hvis du vil ha helhetlig verdiskapning, må du legge til rette for det, på tross av en lite optimal struktur. Det betyr ikke at du må rive ned hele organisasjonen, men det betyr at du må gi noen: et team, en trio, en arbeidsgruppe, et helhetlig ansvar for et konkret problem på tvers av fag og enheter.

Da stakeholdere ble problemløsere

Det var her stakeholder-arbeidet og strukturarbeidet møttes. Fagpersonene vi intervjuet var ikke bare informanter. De kjente den faglige risikoen, de praktiske begrensningene og de uformelle snarveiene som ikke stod i prosessbeskrivelsene. Da de fikk mandat og rom til å bidra, ble de bidragsytere til løsningen, ikke bare leverandører av hver sin bit. De beste løsningene kom da fagpersonene fikk mandat til å løse problemet sammen.

Vil du oppnå det samme, handler det ikke om at folk mangler vilje eller kompetanse, men om å legge til rette for en struktur som gjør tverrfaglig eierskap mulig.

I neste bloggpost skal vi se på hvordan du vet om du lykkes, og hvorfor outcomes krever mer enn bare tall.