Seks kulturelle faner for ledere som ønsker å lykkes med produktorientering!

A: Vi skal begynne å jobbe i produktteam.

B: Hvordan gjør vi det?

A: Vi kaller prosjektlederen for produktleder, vi skal levere verdi ikke funksjonalitet, og scrum heter nå kontinuerlig leveranse.

B: Å ja, det hørtes ikke så vanskelig ut.

Reisen til en velfungerende produktorientert modell er noe lenger og mer komplisert enn som så. Mange overser også at slike organisasjonsendringer krever ganske omfattende endringer i kultur. SNL definerer organisasjonskultur slik:

I artikkelen Har du en produktorientert modell? stiller Jarle tre spørsmål, hentet fra Marty Cagans Transformed. Spørsmålene hjelper virksomheter med en tilnærming til digital produktutvikling.

Dette er tre spørsmål som virksomheter kan jobbe seg gjennom over tid for å forbedre prosessen rundt digital produktutvikling. Alle tre punktene krever også kulturelle endringer i organisasjonen. Her kommer seks kulturelle faner for deg som ønsker å lykkes som kulturbygger i en produktorientert modell:

1. SETT FOLKA SAMMEN!

I en produktorganisasjon skal teamet selv finne og utvikle verdien av produktet. Et myndiggjort team må derfor bestå av kompetansen som kreves for å gjøre gode beslutninger — et tverrfaglig team. Teamet skal selv kunne finne gode løsninger som gir verdi, og vurdere:

1. Gjennomførbarhet (Feasible): Er dette noe vi klarer å lage?
2. Brukervennlighet (Usable): Vil løsningen være lett å bruke?
3. Attraktivitet (Valuable): Vil brukerne våre ønske å ta dette i bruk? Er de villige til å betale for det?
4. Forretningsrisiko (Viable): Er dette noe som vil fungere i vår virksomhet, gitt våre forutsetninger, rammevilkår, føringer, lovverk og lignende?

For å få til dette så må du legge til rette for at team-medlemmene snakker sammen, ser og hører hverandre. Sett teamet i samme landskap, etabler fysiske team-dager på kontoret, og ha alltid på kamera og god lyd i alle Teams-møter.

Resultat: Se samarbeidet blomstre

2. SPILL MED ÅPNE KORT!

Ved å gå til en produktorientert modell så vil du flytte ansvar og myndighet ned i teamet. Dette medfører en forskyvning av makt. For å unngå mistenkeliggjøring, så er det viktig at du spiller med åpne kort, og teamet kommuniserer åpent som Pete Campell beskriver i Open by default.

Teamet må åpne opp oppgavestyringsverktøy, kodebase, dokumentasjon og andre informasjonskilder for alle som har behov. Kjør også jevnlige produktdemoer for alle som vil se og høre.

Resultat: Mindre mistenkeliggjøring

3. SLIPP KONTROLLEN, GI TILLIT!

I en klassisk modell og i tradisjonelle (og kanskje gammeldagse) organisasjonskulturer så har man det man kaller “Command and control culture”. Man deler ut oppgaver og kontrollerer at de blir gjort. I en produktorientert modell skal du ikke gi oppgaver, men problemer teamet skal løse. Selve løsningen ligger i det myndiggjorte teamet. Du må ha, gi og vise tillit til at teamet vet best og gi slipp på kontrollbehovet. For flere detaljer kan du lese Accelerate kapittel 3 eller denne artikkelen om Westrums organisasjonsmodell.

Resultat: Mer selvgående team-medlemmer

Hyggelig bieffekt: Mye mindre møter

4. GI SLÆKK!

Innovasjon skjer gjerne i et team som har overskudd til å tenke på nye ideer og løsninger. Innovasjon skjer ikke i en organisasjon som blir presset på tidsfrister og målt på antall JIRA-saker de har fikset. Marty Cagan refererer her til Henrik Kniberg som sier: “100% predictability = 0% innovation."

Når du endrer på hvordan teamet løser problemer, så må du også gi slækk til å prøve nye ting. Sett av tid og gi rom for at hverdagen kan inneholde omveier som gir ny inspirasjon.

Resultat: Innovasjon skjer

5. FREMELSK Å FEILE!

I mange organisasjoner har frykten for å feile dype røtter. Dette fører til at man unngår risiko, og blir akterutseilt i et marked med hyppig endringstakt. Ida Aalen snakker i sin bok Bedre produkter om “å feile raskt”. Hvis man finner feilene tidlig i prosessen, så blir risikoen for å feile på leveranser betraktelig mindre, og jobben med å rydde opp mindre. Det er jo heller ingen hemmelighet at man lærer mye av å gjøre feil.

Når feilsituasjoner oppstår — gjennomfør alltid blameless post mortem. Vis frem feilene og lær av de sammen.

Resultat: Frykten slipper taket, og alle lærer mer

6. GÅ FORAN!

Dette er noe av det første Marty Cagan sier i sin bok Transformed. Alle ledere fra CEO og nedover må ha troa på den produktorientert modellen og være evangelister for den nye modellen. Du må gå foran og vise vei!

Resultat: Folket følger etter og tror på modellen

Å bygge kultur er ikke gjort over natta

For å oppsummere: Å bygge kultur er ikke gjort over natta. Cagan argumenterer for at en transformasjon over til en produktorientert modell tar alt fra seks måneder til to år.

Kulturen påvirkes og endres hele tiden, og er spesielt viktig i endringsprosesser. Jeg har ofte hørt folk si “kultur sitter i veggene”. Det er ikke tilfelle. Kultur er ikke statisk. Hver dag må vi som ledere passe på og forvalte organisasjonens felles verdier, normer og virkelighetsoppfatninger. Så begynn hver dag med å heise fanene:

1. Sett folka sammen
2. Spill med åpne kort
3. Slipp kontrollen, gi tillit
4. Gi slækk
5. Fremelsk å feile
6. Gå foran