Roller og titler løser ikke problemer, DU gjør

Forestill deg et team der det trengs minst syv mennesker for å få én linje kode ut i produksjon. Der endringer vandrer fra en spesialist til en annen som en pinne i en stafett, og hvor hver overlevering betyr forsinkelse, misforståelser og pulverisert eierskap. Jeg har vært i et slikt team. Det tok uker å få endringer ut til brukerne, og ingen følte virkelig eierskap til helheten. Derfor deler jeg mine tanker om hvorfor vi bør tørre å tenke annerledes rundt roller, brette opp ermene og gjøre det som trengs for å løse de felles problemene vi har.

Styrken i å bryte ned siloer

Et team består av mennesker med forskjellig kunnskap, forståelse av verden, forskjellige erfaringer og ulike bakgrunner. I et produktutviklingsteam har vi gjerne noen som er eksperter på design, frontend eller backend. Noen er rå på sikkerhet, andre brenner for testing. Noen har jobbet lenge innenfor domenet vi jobber med, andre er supre ledere. Noen har spesialisert seg innenfor produkt eller prosess, andre innen DevOps eller drift. Det finnes nesten uendelig mange disipliner å fordype seg i innenfor produktutviklingsverdenen – og det er superviktig å få denne tverrfagligheten inn i teamene som skal løse problemer.

I mange team reflekterer tittel og rollebeskrivelse det du er aller best på. Du kan ha forretningsutviklere, testutviklere, programvareutviklere og så videre. Dette er nyttig for å få oversikt over hvilke kapabiliteter et team trenger, men her kommer min lille brannfakkel:

Har vi et felles problem å løse, så lykkes vi sjeldent ved å operere innenfor trange rammer som en rollebeskrivelse gir.

Alle i teamet er like ansvarlige for å skape gode produkter som svarer på kundenes behov. Ingen kommer og gjør det for oss. Derfor mener jeg vi bør se utover titler og formelle ansvar, og heller legge til rette for at det blir enkelt for alle å kjenne på et helhetlig ansvar for det vi lager. Kast titlene på sjøen, og snakk sammen! Er du en advokat som er veldig god til å monkeyteste appen dere lager? Så bidra med det når det trengs! Er du en juniorutvikler som brenner for teamets prosess? Da er det ingenting i veien for å jobbe med det også.

Teamets prosess reflekteres ofte av teamsammensettingen

Jeg satt en gang i et team hvor de strebet etter å ha oppfylt 9 (!!!) forskjellige roller i teamet til en hver tid. Det var ikke nødvendigvis 9 forskjellige mennesker inne på fulltid, noen var inne så lite som 20%, mens andre roller, for eksempel utviklere, trengte man flere av. Teamet ble enormt stort, og hadde på et tidspunkt 16 mennesker tilknyttet i kjerneteamet. Det betyr at det er veldig mange som trenger å holdes informert om hva som rører seg. Koordineringsjobben ble enorm, og bare det å kalle inn til et kjapt teammøte ble en stor jobb.

Ofte reflekteres et kronglete teamoppsett også i prosessene i teamet. Har vi strenge rollebeskrivelser, vil vi stykke opp verdiskaping etter funksjon, og av det får vi mange overleveringer fra en person til en annen. I teamet jeg beskrev over her, var det en person som skrev en brukerhistorie, en annen lagde og estimerte tekniske oppgaver, en tredje utførte kodeendringer som en fjerde kvalitetssjekket under codereview. Det ble testet av minimum to personer (som ikke har vært involvert i noen steg før dette), før team lead lagde en release. Så skulle endringene testes manuelt i alle miljø på vei ut til produksjon. Bare det å dytte kode til produksjon krevde involvering av minimum 7 mennesker. Det kunne ta alt fra timer til uker å få kode ut til produksjon, noe som var både tidkrevende og frustrerende og ikke minst utrolig ineffektivt for verdiskapingen.

Er man 16 mennesker med 9 forskjellige disipliner inn i et team, og prosessen er treig og kronglete, er det også utrolig vanskelig å føle på et eierskap til helheten i det vi lager. Hvis du ikke en gang har oversikt over hvor i prosessen koden din er, kan du umulig følge med på hvordan effekten av den er. Det er utrolig enkelt å optimalisere for ditt ansvarsområde og ikke helheten om du bidrar inn til bruddstykker av verdiskapingen. Helt naturlig, selvfølgelig, men også ganske skadelig for å kunne drive effektiv og helhetlig problemløsing for kundene dine.

I boken "The Fifth Discipline" beskriver Peter M. Senge fem disipliner som ligger til grunn i lærende bedrifter. Han beskriver også sju hindringer for å kunne skape en kultur for læring, hvor den aller første og viktigste hindringen er "I AM MY POSITION" - jeg er rollen min. Blir vi for begrenset av rammene som titler og rollebeskrivelser angir, er det vanskelig å se helheten av det vi bidrar inn til.

Det krever god kommunikasjon

Når ingen kan gjemme seg i en boks eller bak en snever rolle, tvinges alle til å tenke på helheten og det felles ansvaret vi har for å løse problemer sammen. Dette skaper en kultur der alle er mer engasjert i det faktiske resultatet framfor bare sine egne, avgrensede oppgaver. Vi blir også nødt til å kommunisere bedre når roller og ansvar ikke er eksplisitt definert på forhånd. Dette fører til mer bevisste avklaringer og færre antakelser om hvem som har ansvar for hva. Når det fungerer godt, bygger denne tilnærmingen helhetsansvar og eierskap til en større del av utviklingen.

Teammedlemmene blir mer involvert i flere aspekter ved produktet, noe som skaper en dypere forståelse av både produkt og brukerbehov.
Når det ikke fungerer godt, og vi antar heller enn å snakke om ansvar, kan det være direkte skadelig. Uten tydelige roller risikerer vi at alle gjør alt, noe som kan bli kaotisk og ineffektivt. Og gjør ikke alle alt, risikerer vi at vi ikke kommuniserer godt nok, og at viktige oppgaver faller mellom stoler fordi alle antok at noen andre tok ansvaret. Høyere frihet og bredere ansvar hos hver enkelt teammedlem krever betydelig mer av oss i kommunikasjonen rundt hvem som kan bidra hvor.

Det krever tillit og trygghet

Det krever høy grad av tillit og trygghet i teamet å ta ansvar utover det som er ens kjernekompetanse. For hvem er ikke redd for å tråkke på andres tær når man beveger seg utenfor eget område og inn på andres? Amy Edmondson viser i sin forskning at team der medlemmene føler seg trygge til å bidra utover sine definerte roller, lærer mer, samarbeider bedre og tar smartere beslutninger. Når ingen gjemmer seg bak "det er ikke mitt ansvarsområde", får vi en kultur hvor folk hjelper hverandre og tar ansvar sammen.

Nettopp derfor må vi fokusere på å bygge en kultur der alle bidrag verdsettes, uavhengig av formell rolle eller tittel. Vi må sikre at teammedlemmer føler seg trygge nok til å stille "dumme" spørsmål, utfordre etablerte sannheter og bidra der de ser behov – selv om det ikke står i stillingsbeskrivelsen deres. En slik kultur krever trygge, tilretteleggende og nysgjerrige ledere, og faglig kompetente teammedlemmer som er aller mest opptatt av å løse teamets problemer.

Det krever sterkere ledelse

Får man et fleksibelt teamoppsett til å fungere bra, blir teamet ofte mer tilpasningsdyktig. Når medlemmene er vant til å bidra på tvers av disipliner, kan teamet lettere håndtere uforutsette utfordringer og omprioriteringer. Samtidig utvikler hver enkelt en bredere kompetanse, som gjør teamet mer robust ved fravær eller når noen slutter.

Når rollene blir mer flytende, blir behovet for tydelig ledelse større – ikke mindre. Det er også behov for ledere som setter en tydelig retning, og stoler på at teamet klarer å navigere innenfor retningen uten detaljstyring. Alle må forstå hva målet er, og alle må kunne påvirke hvordan man når dette målet.

Med mer flytende roller, er det også flere potensielle kilder til konflikter i teamet. En leder i et sånt team må derfor være flink til å identifisere og håndtere spenninger som kan oppstå når ansvarsområder overlapper eller ekspertise utfordres. Lederen bør også å lede ved eksempel, og ta på seg flere forskjellige hatter avhengig av hva teamet trenger til enhver tid.

Klarer du som leder å være mer opptatt av å fjerne hindringer enn å kontrollere prosesser, er du på god vei. Da kan du se hvert enkelt menneske i teamet, hva deres bidrag er, og tilrettelegge for at teamet sammen kan eksperimentere og lære på veien mot målet.

Fra spesialist til generalist – en balansegang

Ved å bryte ned rollebokser, bygger vi tillit og samarbeid. I Team Topologies, som handler om hvordan vi best kan organisere team i verdistrømmer, argumenterer Matthew Skelton og Manuel Pais for at autonome team med helhetlig ansvar er mer effektive, mindre avhengige av andre og bedre rustet for kontinuerlig leveranse.

Noen kan likevel føle at deres spesialistkompetanse blir undervurdert når alle skal bidra til alt. Eksperter som har brukt år på å bygge dybdekunnskap kan oppleve det som frustrerende hvis deres ekspertise ikke verdsettes tilstrekkelig. Det å balansere dybdekunnskap med bredere ansvar er derfor en delikat balansegang som krever kontinuerlig oppmerksomhet og justering.

Det handler ikke om å viske ut fagkompetanse eller spesialisering. Tvert imot handler det om å skape en kultur der spesialistkompetanse verdsettes, samtidig som alle forstår den større sammenhengen produktet eksisterer i. En designer som forstår tekniske begrensninger, en utvikler som ser forretningsperspektivet, eller en produkteier som kan bistå med testing – alle disse bidrar til et mer sømløst og effektivt team.

Snakk om det - sammen, og samtidig!

Som jeg har vært innom flere ganger i dette innlegget allerede, så mener jeg at utrolig mye kan løses ved å snakke sammen og avklare forventninger. Når jeg jobber med team, liker jeg å gjennomføre dedikerte "roller og forventninger"-workshops. Slike workshops har som formål å få teamet til å prate seg gjennom:

• Hva teamet som helhet har ansvar for å levere
• Hva hver enkelt person føler de har ansvar for (selvevaluering)
• Hva teammedlemmer forventer av hverandre (stemmer selvevalueringen overens med andres forventninger?)
• Hvilke oppgaver og ansvar som faller mellom stoler
• Hvilke oppgaver som kan deles på og roteres i teamet

Ved å skape rom for å diskutere disse spørsmålene åpent, bygger teamet en felles forståelse og et høyere eierskap til helheten. Ofte avdekker vi antakelser som ikke stemmer, misforståelser og uklarheter som har vært uuttalte hindringer for godt samarbeid. Dette gir også en trygg arena for å tilby seg å bidra på områder man ikke tradisjonelt har vært involvert i. Det løser ikke umiddelbart alle problemer knyttet til roller og ansvar - men det er en god start for å få en felles forståelse!

Bidrar vi sammen, lykkes vi sammen

I en verden der produktutviklingen blir stadig mer kompleks, er det ikke lenger nok å bare være god på sitt felt – vi må forstå helheten og være villige til å ta ansvar for den også. Å kaste roller og titler på sjøen er en invitasjon til å se utover sin egen ekspertise og engasjere seg i produktet som helhet. Det handler ikke om å viske ut fagkompetanse, men om å utvide ansvarsfølelsen og styrke helhetsperspektivet. For det er ikke titlene som teller. Det er viljen til å bidra, lære og lykkes sammen som betyr noe.