Mange måler alt mulig. Færre måler det som viser om arbeidet faktisk gir verdi, trygt og forutsigbart.
I de to første delene av denne serien så vi hvordan god discovery handler om å finne rotårsaken før du bygger løsningen, og hvordan manøvrere i en organisasjonsstruktur for å finne riktig samarbeidsform.
Men selv om du finner rotårsaken og gir noen et helhetlig ansvar, gjenstår et tredje spørsmål:
- Hvordan vet du om det faktisk virker?
Dette spørsmålet møtte oss tidlig i arbeidet, i et møte med analyse- og økonomimiljøet. Vi ville gjerne tallfeste effekten av det vi holdt på med:
- Kan vi beregne gevinst av raskere prosesser?
- Kan vi synliggjøre risikoen ved forsinkelser, ekstraarbeid og midlertidige løsninger?
Det var gode spørsmål. Men de avslørte raskt noe mer grunnleggende:
- Vi visste ikke hva vi egentlig burde måle.
Mange tall, ingen retning
Produktfaget skiller mellom outputs og outcomes. Det vi leverer og effekten det gir. Vi kunne lett ha målt oss selv på antall møter, nye rutiner eller nye verktøy. Men det sa lite om hvorvidt arbeidet faktisk gjorde en forskjell.
De mer relevante spørsmålene var:
- Blir det færre runder med omarbeid?
- Blir beslutninger tatt tidligere og på bedre grunnlag?
- Blir det enklere for fagmiljøene å gjøre jobben sin?
- Blir løsningen tryggere, mer tilgjengelig og mer forutsigbar for dem som til slutt bruker den?
Utfordringen er at alle disse perspektivene er relevante – og at det alltid er mulig å definere enda flere indikatorer. Økonomi, tid, sikkerhet, tilgjengelighet, brukertilfredshet, intern effektivitet.
Faren er at man ender med et stort dashboard av tall som verken gir retning eller gjør det enklere å ta beslutninger. Det blir bare tyngre å vedlikeholde.
Én styringsmetrikk som samler arbeidet
Vi landet derfor på én overordnet styringsmetrikk som bandt mye av arbeidet sammen.
Den sa ikke alt. Men den gjorde det mulig å se om forbedringer i prosess, samhandling og kvalitet faktisk ga kortere vei fra plan til reell verdi for dem løsningen skulle tjene.
«En godt valgt metrikk som sier noe om reell effekt er bedre enn et dashboard fullt av tall ingen bruker til å styre etter.»
Men, og dette er viktig: En metrikk alene er ikke nok.
Tall uten kontekst er meningsløse
En forbedring i metrikken kan bety at prosessene faktisk blir bedre. At samarbeidet flyter. At beslutninger tas tidligere.
Men den kan også bety at vi gjør noe helt annet:
- At vi senker ambisjonsnivået
- At vi hopper over kontroller
- At vi skyver risiko foran oss
Derfor må metrikker kobles til kvalitativ innsikt og faglig vurdering. Vi måler ikke suksess på antall møter eller dokumenter produsert. Vi måler suksess på om løsningen faktisk tas i trygg bruk: raskere, mer forutsigbart og med færre overraskelser.
«Selv den beste metrikken krever tolkning.»
Fra tiltaksliste til hypoteser
Da vi hadde jobbet oss gjennom intervjuer, verdistrømkartlegging og analyser, satt vi igjen med en lang liste mulige tiltak. Fristelsen var stor: nye prosessbeskrivelser, sjekklister, systemer og møteplasser.
Alt med gode intensjoner, og samtidig høy risiko for å skape mer kompleksitet enn effekt.
I produktledelse snakker vi om hypotesedrevet utvikling. I stedet for å beslutte løsninger, formulerer vi hypoteser om hva vi tror vil forbedre situasjonen, og tester dem i liten skala før vi ruller dem bredt ut. I offentlig sektor, og særlig i kritiske domener, er dette ekstra viktig. Vi kan ikke eksperimentere med sikkerhet. Men vi kan eksperimentere med hvordan vi samarbeider, planlegger og organiserer arbeidet rundt sikkerhet.
«Det handler om å redusere risiko ved å lære tidlig, ikke ved å unngå endring.»
Vi formulerte blant annet disse hypotesene:
- Hvis nøkkelroller med formelt ansvar involveres tidligere og mer systematisk, vil antallet korrigeringsrunder og omarbeid reduseres.
- Hvis vi etablerer et tverrfunksjonelt team rundt løsningen, vil ventetid og gjentatt testing reduseres.
- Hvis vi standardiserer kravene til løsningene våre, blir akseptansekriteriene tydeligere og testløpene kan gjennomføres raskere og med færre uforutsette avvik.
Hypotesene hjalp oss å forme konkrete konsepter for nye måter å organisere arbeidet på: justerte roller, endrede beslutningspunkter og tidligere involvering av fagmiljøer. Konseptene ble diskutert og videreutviklet med dem som faktisk skulle leve i hverdagen de beskrev.
Én læringssløyfe, ikke to faser
Når vi jobber slik, blir discovery og delivery ikke to adskilte faser, men én kontinuerlig læringssløyfe:
«Vi oppdager et problem, formulerer en hypotese, utvikler et konsept, tester en justering i praksis, ser på effekten, og justerer videre.»
I en risikosensitiv offentlig kontekst handler ikke dette om å ta lett på risiko. Det handler om å flytte risiko fra store engangsbeslutninger til små, læringsorienterte justeringer vi kan korrigere underveis.
Oppsummert: de tre spørsmålene som bærer serien
Denne bloggpost-serien har kretset rundt tre spørsmål:
- Løser du riktig problem?
- Kan strukturen din løse det?
- Og vet du om det virker?
Svarene er enkle å formulere, men krevende å få til:
- Invester i discovery før du investerer i løsninger. De dyreste feilene gjøres ikke når du bygger feil. De gjøres når du bygger det rette svaret på feil spørsmål. Involver dem som faktisk lever i prosessen. De kjenner den faglige risikoen, de praktiske begrensningene og de uformelle snarveiene som aldri står i prosessbeskrivelsene.
- Gi noen et helhetlig ansvar for problemet på tvers av fag og enheter, ikke bare for sin del av leveransen. Hvis strukturen sier at folk skal jobbe i siloer, vil de jobbe i siloer. Vil du ha helhetlig verdiskapning, må du legge til rette for det.
- Mål det som faktisk betyr noe og forstå konteksten bak tallene. Én metrikk som sier noe om reell effekt er bedre enn et dashboard fullt av tall ingen tar beslutninger på. Men selv den beste metrikken blir svak uten faglig skjønn.
Produktledelse som tar samfunnsoppdraget på alvor
Produktorientering i offentlig sektor handler ikke om å kopiere metodikk fra Silicon Valley. Det handler om å bruke de samme grunnprinsippene: brukerorientering, kontinuerlig læring og ansvar for reell effekt, innenfor rammene av regelverk, sikkerhetskrav og offentlig styring.
I domener med høye krav til sikkerhet og etterprøvbarhet skal løsninger være grundig utprøvd og dokumentert før de tas i bruk. Det er riktig og nødvendig. Men det betyr ikke at vi skal slutte å stille spørsmål, utfordre etablerte arbeidsmåter og utforske bedre måter å organisere arbeidet rundt disse kravene på.
Marty Cagan skriver at de beste produktteamene er mer opptatt av kundenes problemer enn av sine egne løsninger. I offentlig sektor betyr det å være opptatt av trygge løsninger, gode tjenester, effektiv ressursbruk og forutsigbar leveranse, mer enn av hvilken metodikk eller organisasjonsmodell som «vinner».
Hvis vi får til dette blir ikke produktmodellen et fremmedelement i offentlig sektor. Den blir en måte å ta samfunnsoppdraget på alvor, med større klarhet, mer læring og bedre tjenester for de menneskene vi faktisk er til for.
