Slik lykkes du med omstilling til en produktorganisasjon

Vår erfaring med omstilling til produktorganisasjon viser at organisasjoner trenger en felles forståelse av noen sentrale spørsmål før man begynner på endringsreisen:

• Hvorfor gjør vi denne omstillingen? Hva ønsker vi å oppnå, og når er det riktig å velge produktorganisering?
• Hva innebærer omstillingen for hele organisasjonen?
• Hvordan skal vi gå frem for å sikre at omstillingen lykkes over tid?

I denne artikkelen deler vi noen perspektiver og erfaringer som gjør det lettere å svare ut de sentrale spørsmålene.

Når er det riktig med produktorganisering?

Endring og omstilling er krevende prosesser som krever tydelige mål og klare prioriteringer. Mange organisasjoner har behov for bedre kobling mellom teknologimiljøer og verdiskapningen de bidrar til. Produktorganisering handler nettopp om dette: å sette kundens behov og løsningene som dekker dem i sentrum. Det er særlig effektivt når teknologi brukes til å skape eller levere verdi på nye måter, og hensikten er å minimere risikoen for feilslåtte produkter eller verdiforslag. Produktorganisering omfatter imidlertid mer enn bare den digitale delen av organisasjonen; hele virksomheten må være med. Du kan lese mer om dette i min artikkel om hva produktet vårt egentlig er, her.

Endringer krever strategisk fokus og prioritering. For å lykkes må virksomheten satse på det som gir størst verdi, og samtidig velge bort andre initiativer. Produktteamene må konsentrere seg om prioriterte områder som støtter virksomhetens toppmål. De må også ta eierskap til disse målene for å sikre forankring på tvers av forretnings- og fagsiden.

Samtidig må vi anerkjenne at produktorganisering ikke passer for alle deler av virksomheten. Ikke alle områder trenger store prosessendringer eller nye digitale løsninger. Og fordi ikke alt kan prioriteres samtidig, er det viktig å unngå unødvendige kostnader ved å investere i produktorganisering der det ikke trengs. En balansert tilnærming er avgjørende for å oppnå varige resultater.

Endringene treffer hele virksomheten

Overgangen til produktorganisering handler ikke bare om å lage et nytt organisasjonskart, men om en total omstilling av leveransemodellen. Produktorganisering krever at hele organisasjonen, fra ledelsen til tverrfaglige team, tilpasser seg en ny måte å jobbe på.

Vi må være klar over at endringene påvirker flere viktige områder og forstå hva som kreves med utgangspunkt i organisasjonenes modenhet på de ulike områdene.

Ledelse og kultur: Myndiggjorte team krever ikke mindre ledelse, men bedre ledelse. Lederne må støtte teamene, legge til rette for initiativ og tillit, og gi rom for å ta risiko. Kulturer preget av rigiditet eller frykt for å feile vil ikke fungere i produktorganisering. Kulturen må oppmuntre til innovasjon og ansvar.

Strategi: For å lykkes må produktteamene være tett knyttet til virksomhetens mål. Kunde- og produktorientering må være en del av strategien, og teamene må jobbe for å nå de viktigste forretningsmålene. Vi trenger en dekomponering av de viktigste målene, ned i eksempelvis produktstrategier, som avgrenser prioriteringer i tid og omfang for produktteamene. Samtidig å det være sammenheng mellom ulike strategier for å unngå konflikt i prioriteringene. Dette er krevende, som min kollega Jarle diskuterer i sin artikkel om å koble produktteam mot verdiskaping.

Styring og finansiering: Vi må gå fra å styre etter leveranser til å fokusere på verdiskapning. Budsjetter og finansiering må reflektere hvor verdien skapes. Målstyring er viktig, og oppfølging av effekter er en sentral, men utfordrende del av prosessen.

Roller og ansvar: Nøkkelroller som produktledere og CPO (Chief Product Officer) er essensielle, som Jarle Hagset beskriver her. Disse rollene har ansvar for produktutforskning, prioriteringer og metodikk. Produkttrioen (produktleder, teknologileder og designleder) er ansvarlig for å drive teamets utvikling i tråd med overordnede mål.

Metodikk og kompetanse: Organisasjonen må bygge produktkompetanse på alle nivåer, særlig i lederroller. En god forståelse av hva som kreves for å levere verdi er avgjørende for suksess. Kompetansen hos nøkkelpersoner må følges opp og utvikles over tid.

Leveranseenheter: Produktteamene er grunnsteinen i leveransemodellen. De må være tverrfaglige og ha selvstendig leveranseevne med minst mulig avhengighet til andre team. Mandatet skal være klart: Teamene skal ha eierskap og frihet til å gjøre nødvendige endringer for å skape verdi. Prioriteringer må følge leveransemodellen.

Teknologi: Data- og analysekompetanse, samt verktøy for å kvantifisere og synliggjøre verdiskapning, er avgjørende for å jobbe målstyrt. Digitale kapabiliteter som systemer og data er viktige, men de må støtte produktorganiseringen uten å diktere den.

Flere av disse elementene henger naturligvis tett sammen. Det er likevel viktig å synliggjøre at organisasjoner må jobbe langs flere parallelle spor på ulike nivåer for at produktorganisering skal fungere optimalt.

Den viktigste faktoren for suksess er produktkompetanse blant ledere i organisasjonen, spesielt når det gjelder målstyring og eierskap til effekt. Bygg organisasjonen rundt de flinkeste folkene, og følg opp deres utvikling og rammebetingelser. Det er viktigere for å lykkes enn å lage et perfekt organisasjonskart.

Hvordan gjennomføre endringen?

Overgangen til produktorganisering krever strukturert og målrettet endringsledelse. Å lykkes handler om å håndtere kompleksiteten i å tilpasse hele organisasjonen. Ved å bruke modeller som ADKAR kan vi sikre at ansatte både forstår hvorfor omstillingen skjer og får verktøyene som gjør dem i stand til å være aktive deltakere i prosessen.

For å lykkes må ledelsen ta et aktivt eierskap, ikke bare til målene, men også til selve prosessen. Det innebærer at alle deler av organisasjonen må involveres, at det er god planlegging, og en vilje til å gi endringen tid. Produktorganisering kan ikke implementeres på en gang — det er en prosess som krever kontinuerlig læring, tilbakemeldinger og tilpasning underveis. Smidige metoder spiller en sentral rolle her, ettersom de gir teamene muligheten til å evaluere fremgangen og gjøre justeringer i sanntid, noe som sikrer at organisasjonen utvikler seg i tråd med omgivelsene.

Basert på våre erfaringer er det noen prinsipper og tilnærminger som fungerer godt:

• Start med MVP: Tenk minimum viable product (MVP). Begynn med den enheten du har størst tro på, og la den være et eksperiment for å teste hvordan produktorganiseringen fungerer.
• Vær pragmatisk og skaff deg noen seiere: Vær realistisk i tilnærmingen og skaff deg noen tidlige gevinster. Bevis at modellen fungerer, og bruk suksessene til å trekke de andre enhetene med på reisen.
• Kapasitet og kompetanse: Å bygge opp tilstrekkelig kapasitet og kompetanse er avgjørende. Produktcoacher er essensielle for å sikre at teamene får riktig støtte og veiledning.
• Utnytt de flinkeste folka: Igjen, identifiser de medarbeiderne som lykkes med den nye måten å jobbe på, og bruk deres erfaring og kompetanse til å engasjere resten av organisasjonen.

Disse prinsippene hjelper ikke bare til med å gjennomføre endringen, men sørger også for at den blir bærekraftig og får fotfeste i organisasjonen.

Konklusjon

Å bli produktorganisert er en transformasjon som stikker dypt — det er mer enn en strukturendring; det er en ny måte å tenke verdiskapning på. Når produktorganisering lykkes, ser vi en organisasjon som er dynamisk, verdidrevet og tett på kundens behov. Det er en engasjerende måte å jobbe på som tilrettelegger for trivsel og samhandling.

Vi har erfart at produktorganisering blir vanskelig når organisasjonen ikke forstår at endringen treffer hele organisasjonen på flere ulike nivåer. Det er ikke nok å tegne et nytt organisasjonskart og forvente umiddelbare resultater, uten at vi jobber med forutsetningene som skal til for at produktteamene lykkes. Det er også vanskelig å treffe perfekt med organiseringen på første forsøk eller implementere hele endringen på en gang. Omstillingen er en iterativ prosess. Det krever et ledelsesfokus over tid, samt kapasitet til å gjennomføre endringen og tilpasse rammebetingelser fortløpende.