Hva er et produkt?

Produkttankegang og -organisering er relevant for alle virksomheter som anvender teknologi som drivkraft for sin verdiskapning. Med andre ord gjelder dette i dag de aller fleste. For virksomheter som leverer verdi gjennom heldigitale tjenester er det relativt enkelt å se hvordan digitale produktteam passer inn i verdiskapningen. Derimot, for virksomheter som leverer fysiske produkter og er avhengig av fysiske eller manuelle prosesser for verdiskapningen, kan det være vanskeligere. Mange sliter med å se ønsket effekt på de viktigste forretningsprosessene av investeringer i digital produktutvikling eller se hvordan produkttankegangen kan skaleres utover den digitale delen organisasjonen.

I denne artikkelen skal diskutere hvordan vi definere produktene våre og hvorfor det er viktig å se på dem som mer enn digitale tjenester. Vi skal også se hvorfor dette er nøkkelen til å lykkes med å skalere og involvere flere deler av organisasjonen, og dermed få ut effekt i form av verdi for kundene.

Hva er et produkt?

La oss først se på det vi velger å kalle heldigitale produkter, dvs. produkter der verdiskapningen for kunden skjer gjennom en heldigital verdikjede. For heldigitale produkter kan produktteamet i stor grad ha autonomi over leveransen av produktet. Med gode rammebetingelser, riktig metodikk og forståelse for kundebehov, kan produktteamet her styre prioriteringer og eie verdiskapning for kunden over tid. Videre, med god samhandling og styring mellom produktteam kan vi oppnå en effektiv, digital produktorganisasjon.

Likevel, i mange tilfeller er det mer enn et heldigitalt produkt som skal til for å levere kundeverdi. Skal vi se effekter av investeringer som gjøres i produktteam og digital utvikling må vi se samlet på alle komponenter som skal til for at kunden skal få løst sitt behov.

Det sentrale i en produktorientert tilnærming er erkjennelsen av at et produkt er helheten av det som skaper verdi for kunden. Dette betyr at et produkt ikke bare er en digital tjeneste som presenterer informasjon og funksjonalitet på en brukervennlig måte, men også prosessene det understøtter og kundeopplevelsen som omgir det. Dette er spesielt viktig å huske på når vi utvikler systemer, tjenester eller digitale verktøy som benyttes av muliggjørere som saksbehandlere, selgere, eller andre ressurser i verdikjeden.

For en produktleder og et produktteam betyr dette at utviklingen og problemløsning ikke begrenser seg til den digitale tjenesten, verktøyet eller systemet som utvikles. De må jobbe sammen med forretnings- og fagsiden med tilpasning av prosesser, fysiske komponenter og leveransemodeller for å sikre verdiskapning for kunden.

Eksempel: Produktet Fremkommelighet i Statens vegvesen

La oss se på et eksempel fra Statens vegvesen. Dette er en stor og kompleks organisasjon der mye av verdiskapning for kunden skjer gjennom fysiske komponenter og prosesser. Likevel er det teknologi som er driveren for å levere mer verdi til kunden. Vegvesenet er inne i en omstillingsprosess til en kundesentret produktorientering innenfor sentrale deler av organisasjonen.

Vegvesenets kunder er trafikanten på veien og en av de viktigste verdiene Vegvesenet levere til sine kunder er fremkommelighet. Fremkommelighet kan deles inn i fem komponenter som er drivere for verdiskapning:

1. Kontinuitet — Trafikanten er avhengig av at veien går helt fra det stedet man befinner seg til et sted man ønsker å være.
2. Bæreevne — Veier og bruer må eksempelvis tåle tyngre kjøretøy og ulike værforhold.
3. Optisk veiledning — Trafikanten har behov for blant annet veioppmerking, skilting og lys for trygg ferdsel.
4. Friksjon — Nødvendig for å kunne akselerere og svinge i veibanen.
5. Tilgjengelighet — Veien må være åpen.

Hvis ikke alle disse fem driverne er på plass, vil kunden oppleve redusert fremkommelighet.

Virksomhetsstrategien til Statens vegvesenet peker på økt fremkommelighet som et av de viktigste satsningsområdene. Det opprettes et produktteam, som naturligvis får navnet Team Fremkommelighet, for å sikre at kundebehov blir satt i førersetet for prioriteringer. Teamet identifiserer tilgjengelighet som den driveren med størst forbedringspotensial for å øke fremkommeligheten: Trafikantene opplevde for ofte at veien var helt eller delvis stengt, hastigheten var redusert eller lange omkjøringsruter som følge av vegarbeid. Vegarbeid er et nødvendig onde for trafikantene, og Team Fremkommelighet satte seg derfor som mål å minimere den negative påvirkningen på fremkommeligheten som følge av vegarbeid.

Teamet identifiserte deretter et stort potensial for å øke fremkommeligheten ved å bli bedre på å koordinere vegarbeidet. Å lykkes med effektiv koordinering er en komplisert øvelse og krever inngående domene- og fagkompetanse. Vegarbeid utføres av en entreprenør på oppdrag fra vegeier. Vegvesnet er en av flere vegeiere, og er igjen delt inn i regioner som hver har en byggeleder. Byggeleder er ansvarlig for koordineringen, men det manglet ansvar og oversikt for koordinering på tvers av regioner, vegeiere og entreprenører.

Teamet og produktlederen besluttet å utvikle en tjeneste som skulle gi byggeledere med ansvar for koordinering en enklere oversikt over alt planlagt og pågående vegarbeid. Tjenesten fikk navnet Aktivitetskalenderen og inneholdt en kartvisning over vegarbeid, samt mulighet for å initiere koordinering.

Aktivitetskalenderen fikk veldig gode tilbakemeldinger fra byggelederne som nå enkelt kunne holde oversikt over alt som foregikk i deres område. Men produktlederen kunne ikke hvile på laurbærene helt enda: Det store spørsmålet var jo om produktet skapte økt verdi for kunden, som var trafikanten på veien!

For å lykkes med koordinering er det en rekke faktorer som spiller inn, herunder utformingen av vedlikeholdskontrakter, prosesser for godkjenning og kontroll, og ansvaret for samordning, for å nevne noe. For å levere produktet fremkommelighet var vi altså nødt til å se på alle delene av verdikjeden. Ansvaret for produktet og verdiskapningen, og dermed ansvaret for å drive endringene, ligger hos produktlederen. Med utgangspunkt i teknologi og data, måtte derfor produktteamet og produktelder, sammen med forretning- og fagsiden, jobbe for å endre prosesser, ansvar og insentiver med mål om å bedre fremkommeligheten for trafikanten. I dag bruker teamet like mye tid ute i organisasjonen for å sikre verdiskapning til kunden, som de bruker på digital utvikling av Aktivitetskalenderen — og det er riktig bruk av tid!

Hva betyr dette?

I Statens vegvesen handler produktorienteringen om langt mer enn å utvikle digitale tjenester eller verktøy med høy kvalitet. Produktleder og produktteamet må evne å jobbe med helheten i verdikjeden og de ulike driverne for å skape verdi helt ut til kunden. Som regel omfatter dette fysiske komponenter, og samarbeid med forretning- og fagsiden i organisasjonen er helt avgjørende. Først og fremst betyr det en stor endring for produktledere.

For organisasjoner som begrenser produktorientering til den digitale utviklingen, ser vi fort at en produktleder får tilsvarende rolle som en systemeier eller teamleder. I disse tilfellene er produktlederen begrenset til å levere verdi med en digital tjeneste. I sammensatte verdikjeder betyr det videre at produktteamet sitter lengre unna kunden og behovene, med begrenset mulighet til å vurdere effekten av arbeidet. Det er en risiko for at vi lager digitale tjenester eller verktøy av høy kvalitet, uten at vi skaper verdi for sluttkunden.

En effektiv produktleder har et langt større ansvar. De bør fungere som en brobygger mellom kundens behov og organisasjonens faglige og forretningsmessige kapasiteter. Deres rolle strekker seg langt utover å bare prioritere backlog for utviklingsteamet. Produktledere bør ha et utvidet perspektiv som inkluderer kundeinnsikt, strategisk planlegging og forståelse for hvordan organisasjonen leverer verdi.

For at produktledere virkelig skal kunne drive verdiskapning og innovasjon, kreves en betydelig endring i både mandat og mentalitet. De må gis myndighet til å ta beslutninger som påvirker produktets helhetlige utvikling og sikre at produktet kontinuerlig tilpasser seg og møter kundenes forventninger.

Skalering

Produktlederen og produktteamet får en mer omfattende rolle og må bruke mye av tiden sammen med forretnings- og fagressurser for å vurdere alle aspekter av verdikjeden. Dette er ressurskrevende og spesielt utfordrende å skalere i en hel organisasjon. Det er ikke nødvendigvis hensiktsmessig at alle skal jobbe produktorientert i produktteam, eller at produktledere skal styre prioriteringer i alle verdikjeder.

For å lykkes med skaleringer er vi avhengig av å kunne prioritere, og produktteamene må være fleksible når det gjelder systemer, data, fokus og tilnærming. Den produktorienterte tankegangen fungerer godt i tilfeller der vi benytter teknologi til å skape eller levere verdi på nye måter. Et produktteam er derfor avhengig av at produkttankegangen gjelder hele verdikjeden for at det skal ha effekt. Det er produktlederen som eier endringen i måten vi skaper eller leverer verdi på. Samtidig må produktteamet være fleksibelt nok til å kunne snu fokus og anvende tilnærmingen på ulike problemstillinger og verdikjeder, avhengig av prioriteringer og behov.

Når det er sagt, vil det til enhver tid være en stor del av organisasjonen som ikke nødvendigvis skal levere verdi på nye måter, gjennom eksempelvis store prosessendringer eller nye digitale muliggjørere. Det er da heller ikke hensiktsmessig å ta en merkostnad ved å investere i en full produktrigg. Skalering handler derfor ikke først og fremst om å innføre produktorientering i hele organisasjonen, men heller investere i kompetansen og tilnærmingen innenfor prioriterte områder der vi ønsker forbedring.

I eksempelet fra Statens vegvesen trakk vi frem fem drivere for økt fremkommelighet på veien og det er viktig å huske på at en stor del av organisasjonen jobber med fastsatte prosesser for å levere fremkommelighet til kunden. Vi så også at produktteamet Fremkommelighet valgte å fokusere på å forbedre driveren tilgjengelighet gjennom økt koordinering. Likevel, vil det være naturlig at produktteamet over tid ser på muligheten for å forbedre andre drivere, dersom man lykkes med å øke tilgjengeligheten. Et fleksibelt produktteam skal kunne skifte fokus til for eksempel å forbedre friksjonen på veien, og dermed arbeide med en ny verdikjede og andre deler av forretnings- og fagsiden i organisasjonen.

Det handler om omstilling

Overgangen til en ekte produktorientert mentalitet innebærer ikke bare en endring av titler og prosesser, men en fundamental endring i hvordan produkter blir sett på og håndtert i organisasjonen. Bare gjennom en slik helhetlig tilnærming kan virksomheter håpe på å oppnå effekt i form av økt kundeverdi.

Dette er vanskelig. Det krever omstilling av mer enn den digitale delen av organisasjonen. Og det tar tid. Første steg på veien er en omforent forståelse av hva som skaper verdi for kundene våre. Med andre ord, vi må bli enige om hva produktet egentlig er.