Nei, du jobber ikke nødvendigvis målstyrt bare fordi du har tatt i bruk OKR!

Målstyring handler om å sette gode mål, samt styre etter dem. Det høres enkelt ut, men ofte praktiseres det absolutt ikke slik. I denne artikkelen skal vi se nærmere på noen typiske fallgruver, hvorfor man ikke jobber målstyrt når man havner i dem, samt hvordan det ville sett ut dersom man hadde jobbet målstyrt.

OKR er kun et verktøy, ikke et mål i seg selv

OKR er rammeverket alle har hørt om, og som vi umiddelbart assosierer med målstyring. Dette rammeverket skal hjelpe oss å sette gode mål, som vi skal styre etter. Vi skal ikke gå inn på hva gode mål er i denne artikkelen, da det er et helt eget tema. Radical Focus er fin og konkret på hvordan man kan jobbe med dette i praksis. Min tidligere kollega Anders Skifte har skrevet en god oppsummering av Radical Focus.

Å jobbe målstyrt handler om mer enn å ta frem verktøyet OKR. Det er noe paradoksalt over hvor enkel OKR-teorien er, og hvor vanskelig det er å lykkes med målstyrte team i praksis. Formålet med målstyring er at teamene skal fokusere på verdiskapning og effekter, heller enn leveranser og funksjonalitet. Hva man oppnår er viktigere enn hva man lager. Ved å styre teamene etter mål i stedet for leveranser, oppnår vi myndiggjorte team. Dette lar oss utnytte kunnskapen deres i større grad enn om vi gir dem konkrete bestillinger. Å jobbe på denne måten er også betydelig for motivasjonen til alle folka i teamene. Kort sagt er det mange gode grunner til at vi forsøker å få til målstyrte team.

5 tegn på at du ikke jobber målstyrt

Et teams OKRer kan sees på som kontrakten mellom ledere og teamet, som regulerer hvordan teamet skal styres. Dersom ingen styring av målene finner sted, eller styringen skjer uavhengig av mål, er vi dermed ikke målstyrt. La oss se på noen klassiske fallgruver:

1. Teamet har brukt lang tid på å sette OKRer, men de brukes ikke i hverdagen.

OKRene eksisterer, men lever i parallell og uavhengig av teamets oppgavetavle. På standups, Monday commits og i lignende møter er det utelukkende fokus på oppgavene. Kanskje har teamleder og produkteier et statusmøte en gang i måneden hvor man tar et blikk på OKRene. De øvrige teammedlemmene har tilnærmet ingenting med nøkkelresultatene å gjøre.

Hva burde man gjøre? Få OKR inn i rutinene! Snakk om effekt og måloppnåelse i de faste møtene teamet har. Jobb det inn i teamets hverdag, når de sitter med oppgavene sine. Når man begynner kan dette føles ut som mas, men det handler om å få til en modning over tid, og den kommer ikke av seg selv.

2. Oppgavene som ligger prioritert har ingen beskrivelser om hvordan de skal måles, eller hvilken effekt de skal oppnå

Oppgavene til teamet eksisterer uavhengig av OKRene som er satt. Dette henger tett sammen med punktet over. Når oppgavene ikke omhandler hvilke mål man skal nå, er det leveransene man styrer teamet etter.

Hva burde man gjøre: Jobb med forståelsen for at oppgaver skal ha en effekt, og at dette er bakgrunnen for at oppgaver er prioritert. Skap en eksplisitt kobling fra en oppgave til et nøkkelresultat: På hvilken måte bidrar oppgaven til effekten vi skal oppnå, og hvordan skal dette måles og følges opp?

3. Teamet utledet OKRene fra oppgavene som allerede var planlagt.

Det er ikke en tydelig kobling fra overordnede mål til hva teamet skal levere på. I praksis ender teamet opp med å definere egne mål, enten eksplisitt eller implisitt. Det er ikke uvanlig at dette koker ned til å utlede OKRene fra roadmapen man laget for tre måneder siden, og som man er halvveis ferdig med. Når oppgavene skal gjøres så er det jo like greit å ha målene deretter, for da får man god måloppnåelse, ikke sant?

Det er et ledelsesansvar å følge opp at dette ikke skjer, og at retningen til teamet er tilstrekkelig godt forstått. Ofte er hovedårsaken at målet er for svevende og for langt unna teamet, slik at det i praksis er en umulig oppgave for teamet å finne gode OKRer. Dekomponering av overordnede mål og kommunikasjon til teamene er noe som dessverre svært ofte er mangelfullt.

Hva burde man gjøre: Jobb med retning og OKR først, deretter revurdere roadmap. En forutsetning for å lykkes med dette er at teamet har tilstrekkelig forståelse for mulighetsrommet. Innsiktsarbeid, gjennomgang av brukerbehov og lignende er gode aktiviteter for å komme i gang. Hvis man ender opp med å forkaste planlagte oppgaver og gå i en helt ny retning er det supert: Dette er jo å styre etter målene! Da endrer vi prioriteringene basert på effektene vi ønsker å oppnå, fordi vi har en tydelig tanke om at de opprinnelig planlagte oppgavene ikke vil føre til den effekten vi ønsker.

4. Bestillinger på konkrete leveranser kommer til teamet på tross av at de ikke vil bidra til teamets OKRer

Dette kan komme både fra produkteier, og fra eksterne. Gjerne er det en funksjonalitet «vi bare må ha», som teamet må kaste seg rundt og implementere. Bestillingen vil ikke hjelpe teamet å oppnå de nøkkelresultatene som er satt.

Hva burde man gjøre? Vi skal selvfølgelig være løsningsorienterte og pragmatiske, noen ganger er det legitime grunner til å endre retning brått. Likevel er dette ofte en hvilepute for ledere. Rotårsaken er gjerne at teamets OKRer ikke er gode nok, som igjen skyldes at ledelsen ikke var tett nok på da de ble vedtatt: Dersom OKRene ikke tegner opp den retningen man ønsker for teamet, så skal de heller ikke godkjennes.

Dersom bestillingen er fundamentert i at en leder har misforstått OKRene, så bør diskusjonen omhandle om OKRene skal endres først. Man kan ikke gi tommel opp for OKRer, komme med en leveransebestilling som omhandler noe helt annet, og kalle det å jobbe målstyrt. Det henger ikke på greip. Produkteier bør drilles på modenhet, og utfordre eksterne bestillinger til teamet. Spørsmål om ønsket effekt og sammenheng med teamets OKRer er gode argumenter for å utfordre eksterne bestillere.

5. Måling av nøkkelresultatene skjer svært sjeldent, og er gjerne for knotete

Man har ikke tatt utgangspunkt i hva som er realistisk å få til, og oppgaven med å følge opp nøkkelresultatene blir overveldende. Kanskje er det samtidig slik at måloppnåelsen ikke følges opp jevnlig, og at det i praksis ikke har noen betydning utenfor teamet. Hvis man ikke følges opp og vurderes på måloppnåelse, så er heller ikke målingene spesielt viktige.

Hva burde man gjøre: Sørg for at det er mulig å forstå nøkkelresultatene uten å lese et vedlegg. Kartlegg målingsmulighetene før OKRene settes, slik at vi er sikre på at vi er i stand til å følge utviklingen jevnlig. Sett gjerne OKRene slik at de kan måles fra start. Ansvaret for å følge opp målingene bør ligge hos teamet. Dette kan tydeliggjøres ved at hvert nøkkelresultat får en i teamet som er ansvarlig for å følge opp målingen, og presentere status jevnlig til resten av teamet. Eksterne interessenter bør være med på gjennomgang av målingene, da disse viser «kontraktsetterlevelsen» til teamet.

Vi må huske at målet vårt er å jobbe målstyrt, verktøyet er kun et virkemiddel

Transformasjonen mot å jobbe målstyrt krever endringer på samtlige nivåer: Fra eiere og nøkkelinteressenter, til hver rolle i et utviklingsteam. Fallgruvene havner vi typisk i når vi undervurderer hvor omfattende disse endringene er. Som regel er årsaken at én eller flere personer ikke har forstått hva sin rolle innebærer i en målstyrt rigg. Akkurat dette ser vi gå igjen i eksemplene vi har tatt for oss i denne artikkelen. Da er vi som ledere ansvarlig for å gi dem tilstrekkelig støtte og utvikling, slik at de kan lykkes.

Å jobbe målstyrt er krevende, og man må investere i modningsreisen for å komme dit. Det er ikke nok å ta i bruk et verktøy. For en del år siden hadde vi den samme problemstillingen med smidig. Den gangen var verktøyet Scrum, og typisk var rasjonalet at dersom man jobbet etter Scrum så var man smidig. Smidig er et tankesett, fundamentert på fire prinsipper, og det omfatter langt mer enn hva Scrum gjør.

Det samme gjelder i aller høyeste grad målstyring. OKR som verktøy er besnærende enkelt å lære seg i teorien: En godt fasilitert workshop på en halv dag vil gi deg en god forståelse av bestanddelene i rammeverket. Å mestre målstyring i praksis krever investering og fokus over tid. På denne reisen er vi tjent med å stoppe opp jevnlig og evaluere om vi faktisk jobber målstyrt, eller om vi kun har tatt frem et verktøy.