Vi dro på masterclass hos Marty Cagan for å snakke om team. Vi kom hjem og snakket om ledelse.
Tidligere i år deltok vi på Product Masterclass med Marty Cagan og SVPG. Vi meldte oss på for å bli bedre på discovery, produktmodellen og hvordan myndiggjorte team faktisk jobber. Det ble vi. Men det som ble sittende igjen i ettertid var noe annet: hvor liten del av modellen som handler om hva teamene gjør, og hvor stor del som handler om hva ledelsen må ha på plass for at teamene skal kunne gjøre det.
Produktmodellen beskrives oftest som en måte å organisere team. I praksis er den like mye en måte å organisere ledelse. Jo mer myndighet et team får, jo mer krever det av lederen over. Og AI gjør kravet skarpere, fordi teamene nå kan bevege seg langt raskere enn retningen de har fått.
Det nordiske paradokset
Cagan pekte på en kulturell forskjell i ledelse mellom Norden og USA. I USA er problemet ofte at ledere detaljstyrer. I Norden er det omvendt: ledere leder for lite. Vi gir teamene autonomi, men forveksler det med å gi slipp. Vi sier «dere eier dette nå», og så får teamet seile sin egen sjø uten retning eller noen som utfordrer dem.
Dette gjenkjenner vi fra norske organisasjoner. Symptomene varierer, men roten er ofte den samme: det er ikke tenkt godt nok gjennom hva de egentlig vil oppnå med produktteamene. Uten en produktvisjon eller strategi finnes det ingen kontekst å gi teamet, og da blir «dere eier dette nå» det eneste lederen har å gi. Det er ansvarsfraskrivelse forkledd som tillit. Teamet får ansvaret uten forutsetningene for å bære det.
Arbeidsdelingen som ser enkel ut
Modellen Cagan beskriver er enkel i prinsippet. Ledelsen definerer hvilket problem som skal løses og gir teamet konteksten det trenger. Teamet bestemmer selv hvordan problemet skal løses. Det høres ut som en ryddig arbeidsdeling, helt til du ser hvor mye av arbeidet som ligger hos ledelsen.
For å kunne gi et team et godt problem må ledelsen ha en visjon og en produktstrategi som forteller hvordan visjonen skal nås. Den må sørge for at organisasjonen måler om den er på rett vei. Og den må bestemme hvilket problem som er viktigst akkurat nå. Det er en god del arbeid som må være gjort før setningen «dere eier dette» i det hele tatt betyr noe.
Så kommer den delen som er lett å undervurdere. Å få et problem i stedet for en oppgave betyr at du må ta beslutninger, og mange teammedlemmer opplever det som ubehagelig, også når beslutningene er små. Det finnes ikke noe fasitsvar å måle seg mot. Her er lederens jobb å coache teamet gjennom prosessen, og tilpasse støtten til hvor erfarent teamet er. Coaching betyr her den daglige jobben med å utvikle folk som kan håndtere de fire produktrisikoene; gir det verdi for bedriften å løse dette, forstår brukerne hvordan det skal brukes, kan teamet bygge det med den tiden og kompetansen de har, og vil løsningen fungere over tid for bedriften. To personalsamtaler i året dekker ikke det.
Når bygging blir billig, blir retning dyrt
Med AI har det aldri vært enklere å bygge raskt. Det betyr også at det aldri har vært enklere å løpe fort i feil retning. AI er god på å bygge, men foreløpig ikke på å velge hvilke problemer som er verdt å løse. Når byggingen blir billigere, flytter verdien seg oppstrøms: til å velge riktig problem, forstå brukeren og finne en løsning som holder.
Da blir lederrollen viktigere, for det er den som setter retning og gir kontekst. Og fokus blir en undervurdert ferdighet. Et team som løper fort på ti uklare problemer skaper mindre verdi enn et team som løser ett viktig problem godt.
Når du innser hvor mye coaching et myndig team krever, møter organisasjonen raskt et kapasitetsproblem. Det er ikke nok ledere med nok tid. Et av de mest konkrete grepene fra kurset var derfor en øvelse i å bruke AI som produktcoach.
Se for deg at du har din første dag som produktleder i et nytt team. Lederen din har satt opp et AI-prosjekt med all konteksten du trenger, og oppgaven er å komme raskt opp i fart. AI-en gjør ikke jobben for deg. Den komprimerer tiden det tar å forstå kritisk kontekst, løfter fram spørsmålene du burde stilt, og utfordrer tenkningen din. Beslutningene er fortsatt dine.
Øvelsen fungerer på grunn av to ting. Den første er kontekst: forretningsmodell, visjon, strategi, teamtopologi, OKR-er, kundeinnsikt, analysedata og maler lastes opp i prosjektet én gang, slik at hver samtale har alt tilgjengelig. Den andre er en tydelig instruks om hvilken rolle modellen skal spille, med referanser til produktfolk du vil at den skal tenke som. Derfra jobber du deg gjennom modellen: produktforståelse og strategisk kontekst, innramming, idéutvikling, prototyping, testing og en avsluttende refleksjon.
Her er det verdt å stoppe ved en detalj i scenarioet. Lederen hadde satt opp prosjektet. Konteksten AI-en coachet med, var det noen som måtte lage. AI kan skalere coachingen, men ikke visjonen, strategien eller prioriteringen den coacher ut fra.
Og det var egentlig her vi havnet, etter to dager som skulle handle om team. Produktmodellen flytter ikke ansvaret vekk fra ledelsen. Den flytter det nærmere. Myndiggjorte team gjør ikke lederjobben mindre. De gjør den viktigere.
