Kunsten å finne balansen mellom styring og autonomi

Et godt prinsipp for retningsgivende ledelse er tight-loose-tight (TLT). TLT innebærer å gi team en tydelig retning om hva de skal oppnå (tight), deretter frihet til å utforske og finne ut av hvordan de best kan løse problemene (loose), og til slutt en strukturert oppfølging for å sikre at målene nås (tight).

Balansen er ikke statisk — den må justeres kontinuerlig

Ved å finne den riktige balansen lykkes vi med å bruke teamenes innsikt og kreativitet for å løse organisasjonens strategiske mål. Å finne den riktige balansen er en kontinuerlig prosess og riktig styringsnivå varierer mellom organisasjoner og over tid.

I starten kan organisasjonen trenge mer styring (en strammere første tight) for å håndtere usikkerhet i team. Dette gjelder spesielt når teamene ikke kjenner kundene godt, eller når mulighetsrommet er stort og uoversiktlig. Over tid kan behovet for sterk styring avta ettersom teamene blir tryggere på kundebehov og sitt ansvar i organisasjonen.

Det er viktig å huske på at riktig balanse er individuelt for hver organisasjon. Flere faktorer utover umodenhet kan skape behov for tydeligere styring. Eksempelvis kan organiseringen av team gi avhengigheter og mulige synergier på tvers som krever mer samkjøring av mål og prioriteringer. Eller kanskje innføres det nye krav og føringer, noe som kan kreve tydeligere styring i en periode for å sikre gjennomføring og redusere usikkerhet.

Hva skjer når vi er i ubalanse?

Prinsippet om retningsgivende ledelse er enkelt i teorien, men krevende i praksis fordi det i stor grad skiller seg fra hvordan vi er vant til å styre (les mer om modningsreisen i vår julekalender her). Å lede etter TLT innebærer å slippe kontroll og gi team et annet ansvar enn de er vant til. Det kan være ubehagelig og det oppleves enklere og tryggere å bare gi konkrete bestillinger. På den andre siden kan frykten for å overstyre teamene føre til for løse rammer. Begge ytterpunktene skaper utfordringer:

• For tight/stram styring: Du har kanskje opplevd team som sier “vi trenger ikke bruke tid på å definere målene våre, vi får bare bestillinger uansett”? Når team detaljstyres og mottar tydelige bestillinger, mister de friheten til å utforske og finne kreative løsninger selv. Dette begrenser innovasjon og eierskap til arbeidet, og over tid kan det føre til lavere motivasjon og en kultur der teamene passivt venter på neste oppgave.
• For loose/løs styring: På denne siden har vi team som frustreres over at “vi vet ikke hva vi skal gjøre, alt oppleves like viktig!”. Når retning og prioriteringer er uklare, blir det vanskelig å koble teamenes arbeid til overordnede mål. Alt kan oppleves like viktig, noe som skaper usikkerhet og ineffektivitet. I tillegg kan manglende samkjøring med andre team kan føre til flaskehalser og forsinkelser.

Ved overgangen til retningsgivende ledelse svinger ofte pendelen mellom disse ytterpunktene i et forsøk på å finne balansen. I organisasjoner hvor man opplever for mye detaljstyring, kan responsen bli å gi full autonomi uten tilstrekkelig støtte. Dette kan gjøre dem rådville og usikre på mål og prioriteringer, noe som igjen fører til et behov for tydeligere styring.

Vi må ikke glemme effektene

Når vi jobber målstyrt glemmer vi ofte å fullføre TLT-løkka — vi mangler et forhold til effektene og resultatene av det som leveres. For å sikre at teamene faktisk skaper verdi og leverer i tråd med strategien, må vi ha en god feedback-loop og validere effektene (den siste tighten).

Dersom vi ikke måler effekten blir det også utfordrende å lykke med retningsgivende ledelse. For ledelsen blir det utfordrende å vite om teamene faktisk skaper verdi og man mister trygghet i retningen som gis. Det kan da være lett å falle tilbake til bestillingsstyring for å ha kontroll og følge med på hva som leveres.

Hvordan skal vi møte usikkerhet uten å gå over til bestillingsstyring? Eksempler fra Statens vegvesen

Det finnes mange måter å balansere styring og autonomi for å lykkes med retningsgivende ledelse. I Statens vegvesen har Bekk jobbet med produktorganisering, der en felles produktstrategi setter retning for teamene som har frihet til å løse problemene på best mulig måte. For å finne den optimale balansen har vi brukt flere prinsipper:

1. Redusere usikkerhet uten å begrense friheten: I stedet for å spisse strategien, og risikere detaljstyring, utviklet vi supplerende verktøy som ga teamene tydelighet uten å svekke autonomien. Eksempelvis har vi definert teamidentiteter for å tydeliggjøre ansvarsfordelingen mellom team og innført ett enkelt prioritert fokusområde for hele produktområdet per strategiperiode.
2. Fleksibilitet i tilnærmingen: Vi tilpasset graden av styring etter teamenes modenhet. Nyetablerte team fikk tettere oppfølging, mens godt etablerte og erfarne team fikk større frihet til å sette egne mål og prioriteringer.
3. Løpende oppfølging og dialog: Ledelsen har fulgt teamene tett for å sikre at de forstår de overordnede målene og har klar retning til å sette egne mål og prioriteringer. I tillegg etablerte vi faste møtepunkter for å dele måloppnåelse og sikre læring på tvers av team og ledelse. Dette har gjort det mulig for ledelsen å være tett på, få innsikt i nye kundebehov og forstå teamenes muligheter og begrensninger.

Denne tilnærmingen har hjulpet teamene å navigere i usikkerhet og utforske mulighetsrommet, samtidig som vi sikrer fremdrift mot felles mål.

Å balansere styring og autonomi er en kunst, men det er også avgjørende for å skape høy og varig verdi. Nøkkelen er å være fleksibel, nysgjerrig og kontinuerlig utforske nye grep for å finne den optimale balansen!

Trenger du hjelp til å lykkes med retningsgivende ledelse?
Vi er alltid tilgjengelig for en uforpliktende prat! ☕️

Ta kontakt med Maren Barth på maren.barth@bekk.no.