Virksomheter lykkes når tradisjon møter smidig

Flere forhold forklarer hvorfor det lett oppstår et uoverstigelig gap mellom ambisjon og handling. Midt i dette gapet, og i parallell med digitaliseringens fremvekst, har «smidig» vokst frem. I iveren etter å ta i bruk nye og moderne prinsipper har flere virksomheter endt opp med å tolke smidig som en helt ny arbeids- og organisasjonsform som skal erstatte den gamle, tradisjonelle måten å jobbe på. Virksomheter skal bli smidige «fra topp til bunn».

Det er en feilslutning det er avgjørende å unngå. Et sentralt suksesskriterium for å lykkes med større transformasjoner – som nærmest per definisjon består av et stort sett med oppgaver med vidt ulike kjennetegn – er å vite når man skal benytte et tradisjonelt tankesett og når man bør ty til mer moderne, «smidige» prinsipper.

Fra planlegging til kontinuerlig testing

Digitaliseringen har fundamentalt endret hvordan virksomheter arbeider og organiserer seg. Satt på spissen er den tradisjonelle tilnærmingen preget av analyser og relativt høy grad av detaljplanlegging, ofte styrt fra ledernivå. Beslutninger og planer som blir vedtatt overleveres «nedover» i organisasjonen for implementering, som siden blir underlagt styringsmekanismer som skal sikre høy grad av koordinering. Endringene er sjeldne, men når de først kommer er de store og gjennomgripende.

I dag streber mange organisasjoner etter en hyppigere endringstakt. Nye teknologier har for visse typer problemstillinger gjort det enklere å gjøre endringer og oppnå læring hyppigere enn hva som tradisjonelt var mulig. Samtidig har erfaringer fra moderne teknologivirksomheter vist at nye arbeidsformer preget av læring, utprøving og eksperimentering snarere enn analyser og planlegging kan gi betydelige gevinster. Virksomheter som benytter moderne prinsipper riktig endrer seg hyppigere, lager tjenester kundene liker og vokser.

At virksomheter ønsker å ta slike moderne prinsipper i bruk er derfor ikke overraskende. I jakten på bedre resultater er det imidlertid avgjørende at ikke alle oppgaver som skal gjennomføres gjøres med utgangspunkt i moderne, smidige prinsipper.

Problemer kan beskrives langs to akser

To faktorer bør bestemme hvilken tilnærming som er riktig for hver oppgave som skal gjøres for å realisere en strategi eller lykkes med en transformasjon:

• Hvor raskt kan det itereres på en løsning på problemet som skal løses?
• Hva er risikoen forbundet med iterasjoner som viser seg å ikke løse problemet tilfredsstillende?

Hvis det både er mulig å teste og justere raskt samtidig som konsekvensene ved feil er små, gir det mening å bruke en smidig tilnærming til problemløsingen. Tenk for eksempel på små justeringer i et digitalt produkt som treffer et svært lite antall brukere – eller på den enkle hverdagsanalogien: å salte maten. Man kan prøve seg frem, smake, og justere.

Men hvis iterasjon tar svært lang tid og risikoen ved feil er høy er det lite klokt å kaste seg ut i «rett på og justere»-modus. Et eksempel kan være valg av lokasjon og utforming av regjeringskvartalet. Et annet, og kanskje mer relevant eksempel for mange ledere, er endringer i incentiv- og ansvarsstrukturer eller beslutninger om å etablere seg i nye markeder. Konsekvensene vil ofte kunne være svært høye og det tar tid både å implementere en løsning og å evaluere om den virker som ønsket eller ikke. En mer tradisjonell tilnærming er riktig.

Nøkkelen er å kombinere

Skal virksomheter lykkes med å fornye seg, handler det derfor ikke om å velge en tradisjonell eller en smidig tilnærming, men om å kombinere disse tilnærmingene (jf. figur 1). En transformasjonsportefølje vil bestå av problemstillinger med ulike kjennetegn – noen som best løses med en klassisk tilnærming, mens andre som best løses med en mer moderne og smidig tilnærming.

For å få til denne balansen må virksomheter ha en form for porteføljestyring som aktivt vurderer hvilken tilnærming som egner seg best for hver oppgave i porteføljen. Vår erfaring er at mange virksomheter er lite bevisste på å finne denne balansen – på tross av at suksess blir nær umulig å oppnå uten denne balansen. 

Særlig viktig i digitale transformasjoner

I digitale transformasjoner er denne balansen særskilt viktig. Her møter virksomheter ofte problemstillinger som varierer enormt i karakter: alt fra store endringer i organisasjonsmodell, større strategiske beslutninger og komplekse IT-arkitekturvalg, med svært lange iterasjoner og høy iterasjonsrisiko, til utvikling av digitale produkter med svært korte iterasjoner og potensielt lav iterasjonsrisiko.

Å løse alle disse tingene på én og samme måte er en oppskrift på å mislykkes.

Hvordan lykkes?

Transformasjon er så krevende å lykkes med at de fleste feiler. Smidig er et svært verdifullt supplement til, men ikke en erstatning for, tradisjonelle metoder. Nøkkelen ligger i å innse at å lykkes med transformasjon betinger arbeid med et mangfold av oppgaver som krever ulike tilnærminger. En gjennomtenkt porteføljestyring og bevissthet om behovet for å kombinere klassiske og smidige prinsipper øker sjansene for å lykkes dramatisk.

Første steg mot en slik gjennomtenkt porteføljestyring er å forstå hvor raskt man kan iterere og hvilken risiko ev. feil kommer med for de viktige bestanddelene i transformasjonsporteføljen.