Dagens forretningsstrategier inneholder betydelige elementer av IT – både som strategisk drivkraft og forutsetning. Samtidig ser man stadig oftere at forretningssiden har budsjettansvaret for større IT-investeringer, og derfor forventes å spille en sentral rolle også i tekniske beslutningsprosesser. Hvilke krav stiller dette til lederens kompetanse, og hvordan håndterer man 'kommunikasjonsgapet' mellom forretning og IT? Denne artikkelen belyser noen sentrale elementer som forretningsledere bør fokusere på som deltakere og premissgivere i IT-relaterte beslutningsprosesser.
01.04.2004 Artikkelen, inkl. illustrasjoner, er utgitt i sin helhet i Magma nr. 4, 2004
Frithjof Frederiksen, Salgs- og markedsdirektør, BEKK
Vidar Holm, Seniorkonsulent, Bekk Management Consulting
NÅR FORRETNING OG IT MØTES
En forretningsstrategi formulerer organisasjonens målsettinger og hvordan de skal realiseres, og gir grunnlaget for retning og prioriteringer for virksomheten. En IT-strategi skal sikre effektiv realisering av forretningsstrategien. Den er instrumentet for å kontrollere og styre virksomhetens bruk av IT, og danner grunnlaget for planlegging og prioritering av både anskaffelser, utvikling og løpende drift.
Historisk har IT kun vært ansett som et støtteverktøy for å effektivisere arbeidsprosessene i bedriften. Med dette som utgangspunkt var det relativt enkelt å spesifisere de forretningsmessige kravene til IT-systemene, og usikkerheten lå først og fremst i valget av rett teknologi. IT-strategien fokuserte på teknologi- og leverandørvalg, og mindre på overordnet forretningsstrategi. I praksis så man derfor ofte at IT-sjefens hovedoppgave var teknologivalg og driftsoppgaver, og kun sjelden innebar deltakelse i reelle forretningsdiskusjoner.
I dag har en rekke strategiske valg tette koblinger til IT. Hvordan og i hvilke kanaler kunder skal betjenes, eller hvordan arbeidsprosesser kan forbedres, er konkrete eksempler. Dette har ført til at forretningsstrategien i økende grad stiller direkte krav til IT, samtidig som IT-strategien bør referere direkte til hvordan de forretningsmessige målene skal oppnås. Dette illustreres i praksis blant annet ved at IT-sjefen er en del av virksomhetens øverste ledelse - med direkte rapport til administrerende direktør eller økonomisjef.
I tillegg til å være en forutsetning for stategirealisering, åpner også teknologiske nyvinninger for nye forretningsmuligheter. Ser man for eksempel på reisesektoren, har ny teknologi vært en avgjørende faktor for suksessen til nye lavprisaktører. Norwegian Air Shuttle henter i dag mellom femti og seksti prosent av sin omsetning fra Internett. Andre eksempler er nye segmenteringsmodeller basert på kraftigere databaseteknologi. Slik har for eksempel finansbransjen i dag helt andre muligheter enn tidligere for å spisse sitt tilbud til ulike målgrupper basert på nye knytninger mellom kundedata som tidligere har ligget adskilt.
En tettere knytning mellom forretning og IT har minst to vesentlige konsekvenser. For det første fører den til at ITs omfang og betydning i organisasjonen blir større. For det andre øker behovet for effektiv kommunikasjon og samarbeid mellom forretning og IT. Det er særlig i anskaffelsen av strategisk viktig teknologi at behovet for samarbeid er tydeligst. Forretningssiden er i større grad direkte ansvarlig for finansieringen av systemene, og deres aktive involvering i beslutningsprosessen er avgjørende.
KOMMUNIKASJONSGAPET MELLOM FORRETNING OG IT
I februarnummeret av Harvard Business Review oppsummerer forfatterne Field og Stoddard en av hovedutfordringene ved håndteringen av IT i større organisasjoner:
"Of all the members of the executive committee, the CIO is the least understood – mostly because his profession is still so young [...]. This generation gap means that, in most organizations, the corporate parent – caught in the linguistic chasm between tech-speak and business-speak, has no idea what its youngest child is up to. Later on, the company finds it's paid an outrageous price for the latest technological fad [...]. There is no longer any reason why non-technical executives should allow themselves to be befuddled by IT discussions or bedazzled by three-letter acronyms."
Effektive beslutningsprosesser knyttet til IT forutsetter at man håndterer "kommunikasjonsgapet" mellom forretning og IT. Imidlertid ser man i organisasjoner av alle størrelser at faglige barrierer og divergerende målsetninger avler suboptimale beslutninger. Vi tror ikke man kan eliminere problemet, men håndteringen av kommunikasjonsgapet kan gjøres mer effektivt dersom man er villig til å jobbe med de underliggende årsakene.
Kommunikasjonsgapet skyldes både kulturelle og strukturelle forhold (se figur 1). Den kulturelle bakgrunnen kan forklares utfra ulik faglig forankring. Særlig i større virksomheter ser man at ansatte ofte har sine karrierevei begrenset innenfor gitte funksjonsområder - som for eksempel IT eller markedsapparatet. Kun en liten andel av dagens "kunnskapsarbeidere" har bred erfaring fra både forretning og IT. På ledernivå er dette enda sjeldnere. Resultatet er ofte store kulturelle og begrepsmessige ulikheter mellom miljøene og et problematisk forhold til hverandres fagområder.
Den strukturelle forklaringen er som regel at beslutningsprosesser er organisert innenfor funksjonsområder, og ikke "på tvers" av funksjoner, avdelinger eller divisjoner. Konsekvensen blir ofte suboptimale beslutninger - basert på det enkelte områdets målsetninger. I tillegg medfører mangelen på tverrfaglige prosesser at ulike kulturer, begrepsapparater og beslutningsregler får vokse frem.
Tiltak for å lukke kommunikasjonsgapet må rettes mot å skape et mest mulig effektivt "grensesnitt" mellom de to områdene. Her forsøker mange virksomheter typisk strukturelle tiltak. Slik har noen av våre største kunder innenfor finanssektoren for eksempel opprettet egne roller i sin IT-organisasjon som har ansvaret for "intern kundehåndtering" – det vil si å håndtere forespørsler fra forretningssiden overfor IT, og sørge for at initiativer fra forretningssiden implementeres mest mulig effektivt i IT-organisasjonen. Disse personene har ofte en bredere faglig bakgrunn enn tradisjonelle IT-medarbeidere, inkludert erfaring fra både finans, markedsføring og IT.
Et annet eksempel er hvordan en annen av våre kunder - i dette tilfellet en mellomstor bedrift innenfor handel og distribusjon - har slått sammen de tidligere adskilte stabsfunksjonene "forretningsutvikling" og IT – i erkjennelsen av at nettopp forretningsutvikling og IT er to sider av samme sak.
Strukturelle tiltak i organisasjonen må imidlertid alltid kombineres med kulturelle omlegginger. Vi mener at den enkelte beslutningsdeltakers tverrfaglige forståelse er den avgjørende faktoren for å lukke kommunikasjonsgapet. Kun gjennom en bredere IT-strategisk forståelse hos forretningsledelsen - og forretningsmessig forståelse hos IT - vil en virksomhet kunne treffe investeringsbeslutninger som er strategisk mer optimale. Faglig kompetansebygging for forretnings- og IT-ledere er et av mange mulige tiltak. Enda viktigere er det å stimulere til tett samarbeid mellom områdene over tid gjennom anpasning av målsetninger og incentiver.
LIVSYKLUSPERSPEKTIVET: IT-SYSTEMETS KOSTNADSSTRUKTUR OVER TID
IT-beslutninger krever at alle parter har en klar forståelse for den underliggende kostnadsstrukturen i en teknologiløsning. For ofte fokuseres diskusjonene ensidig på kvantifiserbare engangsinvesteringer i maskin- og programvare, mens langsiktige forvaltnings- og tilpasningskostnader betraktes som uberegnelige og usikre, og dermed gjerne ignoreres.
En ikke uvanlig situasjon er at man står overfor flere løsningsalternativer som gir tilnærmet samme kost-/nytteverdi på kort sikt, men med svært ulik implementeringskostnad over tid. Valget er i utgangspunktet enkelt – man velger det alternativet som gir høyest nåverdi, raskest tilbakebetaling eller som på andre måter oppfyller virksomhetens finansielle beslutningskriterier. Erfaring tilsier imidlertid at valget kan bli svært kostbart dersom vurderingen ikke tar høyde for det helhetlige og langsiktige kostnadsbildet.
Systemets livssyklus
For å forstå det langsiktige kostnadsbildet i et IT-system må man betrakte et systems livssyklus. Figur 2 illustrerer dette.
Typisk skiller man mellom utviklingsfasen og forvaltningsfasen for et system. Hovedforskjellen mellom fasene er åpenbart at man i utviklingsfasen arbeider i prosjektmodus med å utvikle første versjon av løsningen, mens man i forvaltningsfasen fokuserer på å videreutvikle løsningen samt å realisere de strategiske gevinstene i henhold til systemets hensikt (f.eks. implementere mer effektive arbeidsprosesser eller iverksette nye kundestrategier).
Gjennom systemets livsløp ser man typisk tre typer kostnader:
- Utviklingskostnader, dvs kostnader knyttet til anskaffelse, utvikling og driftsetting av løsningen.
- Videreutviklingsskostnader, dvs kostnader knyttet til løpende integrasjon og utvidelser av løsningens funksjonalitet.
- Driftskostnader, dvs kostnader knyttet til løpende operativ drift av fysisk infrastruktur, driftspersonale etc.
Merk at man i forvaltningsfasen skiller mellom kostnader til videreutvikling og drift. Hovedforskjellen ligger i at videreutvikling betraktes som verdiøkende investeringer (f.eks. integrere løsningen til et nytt system for å effektivisere en arbeidsprosess), mens drift betraktes som løpende utgifter for å holde systemet "i gang".
Kostnadsdrivere
Erfaringstall viser at årlige kostnader i forvaltningsfasen for et IT-system kan komme opp i mellom 20 og 40 prosent av systemets opprinnelige kostnad. Bare utgifter til oppgraderinger av programvaren tilsvarer gjerne 20-25% av opprinnelige lisenskostnader, og i tillegg kommer ofte kostnader knyttet til opplæring, brukerstøtte, serviceberedskap og funksjonelle endringer. En større kunde av oss innenfor offentlig sektor budsjetterte allerede før oppstarten av et større implementeringsprosjekt med årlige forvaltningskostnader på 25 prosent av kontraktsverdi som en følge av deres ambisjon om å kontinuerlig kunne tilpasse og videreutvikle systemet i takt med endringstakten i de underliggende arbeidsprosessene.
Det er i utviklingsfasen at de viktigste forutsetningene for systemets videreutvikling legges. Her treffes en rekke beslutninger som vil påvirke kostnadsstrukturen og –nivået i systemet på sikt.
En typisk problemstilling i beslutningsprosessen er valget mellom ferdige eller egenutviklede løsninger. Ferdige løsninger omtales ofte som pakkeløsninger eller standard-software, og inneholder funksjonalitet som man typisk har behov for innenfor et gitt funksjonsområde. Eksempler på denne type løsninger er software-pakker for økonomistyring, kundeoppfølging eller enkle web-portaler.
Egenutviklede løsninger er systemer som bygges skreddersydd utfra spesifikke krav. De programmeres som regel på et teknologisk fundament som for eksempel Microsoft .NET eller en J2EE applikasjonsserver, og også i stadig større grad på generiske software-rammeverk som inneholder ferdige komponenter for eksempelvis personalisering, sikkerhet og transaksjoner. Skreddersydde systemer for håndtering av ordrehåndtering og logistikk innenfor en spesifikk bransje er et eksempel på dette.
Standard-software vil typisk innebære lavere utviklingskostnader på kort sikt, samtidig som det går raskt å etablere en basisløsning. Egenutviklede løsninger på sin side vil gi større muligheter for tilpasninger i henhold til virksomhetens behov. Samtidig vil imidlertid utviklingskostnadene være høyere enn ved ferdige løsninger, og det tar typisk også lenger tid å etablere en slik løsning.
Det er imidlertid når kostnadene vurderes i et lengre perspektiv at ulikhetene mellom de to løsningene blir tydeligst. Ferdige løsninger er ofte bygget for å løse spesifikke oppgaver, og endringer i funksjonalitet over tid kan derfor bli meget kostbart. Et godt eksempel på dette er standardiserte økonomisystemer for små- og mellomstore bedrifter, som over tid kan vise seg å være svært kostbare å integrere med informasjonen i andre systemer.
Egenutviklede løsninger basert på åpne rammeverk vil derimot kunne tilrettelegges nettopp for fremtidige endringer og utvidelser, og kan således bygges med en større teknisk fleksibilitet og integrasjonsevne.
KORTSIKTIGE BESPARELSER MOT LANGSIKTIG FLEKSIBILITET
Eksemplene i foregående avsnitt fremhever en sentral kostnadsdriver i alle IT-investeringer – "fleksibilitetskostnaden" – definert som kostnaden for å tilrettelegge for fremtidig utvidelse (funksjonell fleksibilitet) og integrasjon (integrasjonsfleksibilitet) av systemet.
Det finnes ingen fasit for hvor mye man bør investere i fleksibilitet. Det er imidlertid viktig at det foretas en bevisst vurdering av kostnadene gjennom hele systemets livssyklus, og hvilken nytte virksomheten faktisk vil ha av en investering i fleksibilitet.
I markedet finner man gode eksempler på denne problemstillingen – ikke minst innenfor offentlige IT-prosjekter . I en høyt profilert anbudskonkurranse våren 2002 skulle en større aktør innen helsevesenet anskaffe programvare og tilhørende implementeringsbistand for et ambisiøst portal- og integrasjonsprosjekt.
Anbudsdokumentasjonen var svært omfattende og vitnet om et høyt ambisjonsnivå for satsningen. Man så her en spredning i kontraktsprisen på innkomne anbud fra under én million til over 15 millioner kroner. Også korrigert for "ekstremverdiene" var det enorme prosentmessige forskjeller i anbudsbesvarelsene, og en stor del av forskjellen mellom de tilbudte løsningene var nettopp fleksibilitetskostnaden.
Aktøren valgte ikke unaturlig et av de rimeligste alternativene, og det er grunn til å anta man vurderte fleksibilitetskostnaden i de konkurrerende tilbudene som for høy i forhold til de økonomiske og strategiske rammebetingelsene for prosjektet.
Behovet for systemfleksibilitet styres av virksomhetens forretningsmessige rammebetingelser og hvordan disse forventes å utvikle seg i fremtiden. Ved svært stor usikkerhet knyttet til fremtidige rammebetingelser kan en investering i fleksibilitet være ulønnsom. Satt på spissen: det hjelper ikke hvor fleksibelt et system er bygget dersom den underliggende kommersielle satsningen blir lagt ned, eller de forretningsmessige rammebetingelsene utvikler seg i en helt annen retning enn forutsatt. I slike situasjoner kan det være mer lønnsomt å ha en kortere tidshorisont, og heller gå til anskaffelse av en ferdig løsning som på kort tid kan erstattes i sin helhet. I det fremdeles svært umodne portalmarkedet ser man ofte at bedrifter velger rimelige og lite fleksible løsninger på grunn av en fortsatt høy usikkerhet knyttet til hvilken verdi portaler vil bringe.
Figur 3 skisserer problemstillingen fra et teoretisk perspektiv. Grafen illustrerer et optimum på "fleksibilitetskurven". Etterhvert som den forretningsmessige usikkerheten stiger vil man nå et punkt hvor det er mer lønnsomt å satse på kortsiktige og rimelige løsninger fremfor å investere i fleksibilitet. Ved stor usikkerhet i bedriftens strategiske rammebetingelser kan det være forretningsmessig riktig å gjøre bevisste kortsiktige innkjøp, og heller skifte ut løsningen etterhvert som behovene endres eller usikkerheten reduseres. Dog forutsetter denne tilnærmingen at kostnadene ved å avvikle en løsning ikke blir for høye, noe som ofte blir resultatet dersom man for eksempel har knyttet sine data eller applikasjoner til en for lite fleksibel teknologi.
Figur 4 illustrerer hvordan forretningsmessige rammebetingelser kan påvirke IT-strategien og behovet for fleksibilitet. Eksempelet er fiktivt, men illustrerer hvordan situasjonen kan være i en bransje preget av høy dynamikk og strategisk usikkerhet – som for eksempel i finansbransjen. Eksempelet illustrerer hvordan forretning og IT i fellesskap kan vurdere hvor dynamisk virksomhetens rammebetingelser er, og således hvilken fleksibilitet som kreves av virksomheten og dens systemer.
BALANSERTE BESLUTNINGSVERKTØY
Denne artikkelen har pekt på noen av de mange problemstillingene som bør vurderes når forretning og IT i fellesskap skal treffe IT-beslutninger. Hvordan kan så de forretningsmessige rammebetingelsene ivaretas i den konkrete vurderingen av de tekniske alternativene? Nøkkelen ligger i å benytte beslutningsverktøy som balanserer forretningsmessige rammebetingelser og teknologiske krav.
Den viktigste bestanddelen i et slikt beslutningsverktøy er et balansert sett av kriterier som legges til grunn for vurderingen. Detaljeringsgraden og hvordan kriteriene settes sammen vil variere avhengig av type løsning som skal vurderes, men uansett beslutning er det viktig at beslutningsverktøyet reflekterer både forretningsmessige og teknologiske krav.
I praksis benyttes ofte - på et overordnet nivå – kriterier som funksjonelle egenskaper, integrasjonsfleksibilitet (/-kostnad) og hvordan systemet passer inn i virksomhetens øvrige samling av systemer. I tillegg bør man vurdere alternativenes sikkerhetsmessige egenskaper og leverandørens økonomiske og faglige soliditet, samt selvfølgelig lisensstruktur og pris. Ofte ser vi at virksomheten over tid etablerer en enhetlig kriteriekatalog som det tas utgangspunkt i ved alle IT-investeringer, og på den måten oppnår en mer enhetlig prosess for å vurdere teknologi på tvers av ulike funksjonsområder.
Når kriteriene er valgt ut må det avgjøres hvilken vekt som skal tillegges hvert enkelt kriterium. Dette er ofte den vanskeligste oppgaven da det i praksis vil si at alle parter må bli enige om hva som er "absolutte" krav som ikke skal fravikes, og hvilke krav som er sekundære, men som spiller inn i en helhetsvurdering. Dette er sentralt fordi systemene som vurderes vil ha ulike styrker og svakheter, og når diskusjonen om vekting tas innledningsvis sikrer man at diskusjonen fokuserer på underliggende kriterier – i motsetning til å fokusere på enkeltsystemer.
Vektingen må baseres på både forretningsmessige og teknologiske krav, og knyttes direkte til det spesifikke markeds- og løsningssegmentet som beslutningen gjelder. Vektingen må tilpasses den spesifikke situasjonen for å kunne ta høyde for at rammebetingelsene varierer i ulike markeder samt at graden av usikkerhet vil variere. For eksempel kan et selskap operere i et marked med stor usikkerhet i forhold til konkurransesituasjonen og hvordan kundene skal betjenes, men allikevel ha relativt stabile produksjonsprosesser og et klart bilde av den markedsinformasjonen man trenger tilgang til. Figur 5 oppsummerer sammenhengen mellom forretningsmessige rammebetingelser, teknologiske krav og beslutningskriterier.
En detaljert beskrivelse av hvordan man utformer og benytter et balansert beslutningsverktøy for IT-anskaffelser går utover rammene for denne artikkelen. Det som er viktig å påpeke er imidlertid at egenskaper ved markedet må vurderes nøye og danne grunnlaget for hvilken vekt de ulike kriteriene skal tillegges. Forretningssiden må være førende i dette arbeidet, men man vil samtidig være helt avhengig av at IT "oversetter" kravene til teknologiske termer og vurderinger.
Når beslutningskriteriene og deres vekting er etablert må de aktuelle løsningene vurderes opp mot kriteriene som er satt opp. Vurderingen av løsningene må gjøres basert på praktisk erfaring med løsningene, eventuelt kombinert med praktisk utprøving av sentrale krav ("proof-of-concept" og prototyper). Her velger man ofte å invitere ulike leverandører til å demonstrere utvalgte komponenter av løsningen – eller eventuelt til å gjennomføre mindre forprosjekter for å detaljere ulike implementeringsalternativer, før man basert på en helhetsvurdering treffer sitt valg og innleder forhandlinger.
OPPSUMMERING
Knytningen mellom forretningsstrategi og IT blir stadig sterkere, og forretningsledelsens involvering i IT-relaterte beslutninger er viktig for å sikre at forretnings og IT arbeider mot de samme langsiktige målsetningene.
Kommunikasjonsgapet mellom forretning og IT er en konstant utfordring, og både kulturelle og strukturelle tiltak er nødvendige for å tilrettelegge for et effektivt grensesnitt mellom de to "leirene". En sentral forutsetning for håndteringen av kommunikasjonsgapet er at begges målsetninger og incentiver anpasses til hverandre og til bedriftens overordnete strategi.
Effektive beslutningsprosesser krever en felles forståelse for et systems livssyklus og hvordan systemets kostnadsstruktur utvikler seg over tid. Ofte kan de langsiktige kostnadene i forvaltningsfasen være betydelige, og det er særlig systemets funksjonelle og tekniske fleksibilitet på sikt som påvirker kostnadsbildet. En forretningsmessig vurdering av behovet for fleksibilitet er derfor viktig for å treffe riktige beslutninger. Dette inkluderer en nøye vurdering av hvordan virksomhetens markeder, produkter, prismodeller og prosesser vil utvikle seg i fremtiden.
Møtet mellom forretningsstrategien og IT er tydeligst i beslutninger knyttet til større IT-investeringer. Verktøyet for å sikre strategiske optimale avgjørelser er derfor viktig. I praksis anbefales strukturerte beslutningsprosesser der ulike tekniske alternativer vurderes i forhold til en helhetlig katalog av både forretningsmessige og tekniske kriterier. Samarbeidet mellom forretning og IT både i utformingen av kriteriekatalogen og i den påfølgende vurderingen av løsningsalternativene er avgjørende for en helhetlig beslutning.
Artikkelen, inkl. illustrasjoner, er utgitt i sin helhet i Magma nr. 4, 2004